《中国企业家》：关于“5年内不得对经营管理层进行改组”的入股条件，您是如何考虑的？

　　卢志强：泛海入股后，国科控股仍然是第一大股东，它希望联想保持一个相对稳定的状态，未来经过五年，联想能够发展到新的发展高度。在这一点上，泛海与其是一致的。泛海的角色非常明确，就是战略投资者。有的媒体质疑说，柳总能不能驾驭强悍的卢志强？其实我一点也不强悍。用强悍形容我，不合适。我是比较好交往的人，客观来讲，交朋友，我是非常优秀的人，比做丈夫要优秀得多！这是我爱人说的。

　　退一步讲，如果柳总把联想控股全部交给我来管理，我是不能接的，我也不敢接。我对IT行业一点不熟，我的经验、我的知识面跟柳总还有很大的差距。但是我会成为一个很优秀的战略投资者。

《中国企业家》：泛海投资联想的二十多亿都是真金白银，大家都很关心这笔资金的来源。

　　卢志强：到今年上半年，我们有400多亿的资产。泛海负债率最高时在2005年，由于拿地比较多，而且那个时候很多前期做的一些战略投资，价值也没显现出来。到今天说泛海缺钱，我就觉得很奇怪，泛海从来没有因为资金过不去的时候。我们对 民生银行(行情 股吧)和海通证券有过两次减持，共回收资金120多亿元，其中减持海通证券就套现50亿。

《中国企业家》：同为多元化的公司，联想控股和泛海控股的相同与不同之处分别在哪里？双方的合作会是否还有需要磨合的地方？

　　卢志强：联想2001年以后业务结构发生了很大变化，从过去单一的IT产业，向综合投资发展，这几年实际证明做得很不错。我们在综合投资以及三大产业目标上，跟联想未来的一些投资方向是相同的。

　　但是在联想很重要的产业方向或者说构成联想目前核心资产很重要的IT产业方面，我们差别很大。主要差别就是在这个产业体现出来的。卖电脑肯定比卖房子难，它要不断地创新产品，市场营销手段也要不断创新，这方面联想确实要比泛海要成熟、成功得多。

　　两个企业，我觉得在企业文化、在投资行业选择的战略目标上、甚至在两个团队的领军人物的性格、爱好上，确实有很多相同的地方。但是泛海入股联想，我当董事，我们的副总裁当监事，毕竟对联想不像对泛海那么熟悉，毕竟我们对IT行业缺乏深度的了解。在这方面，我们需要加强学习，也可以说是相互磨合、相互适应。

《中国企业家》：泛海发展20多年了，这家企业的性格与文化却不怎么被外界清楚，您来描述下？

　　卢志强：我是这么想的：第一，我办企业的目标跟柳总有所不同。柳总是一定要把联想做成伟大的企业。我就希望把泛海办成一流的企业。比如说中国的地产公司，一流的企业不是1家、2家，可能是10家、20家，我希望泛海是其中之一。

　　泛海的文化是容人的，大家关注到泛海高管变动很少，相对来讲比其它的企业给的钱也少。我小时候看中国的古典名著比较多，尤其是《水浒》给我的印象十分深刻：108个大将有很好的分工，有很好的分配制度，大碗喝酒、大块吃肉，用到商道上未必不是一件好事。

　　人要讲情、讲义、讲理、讲法。如果一个人不讲情、不讲义，我想大家都要敬而远之了。用在商道上，无非就是你的利益多一点、我少一点。其实想来，吃小亏真的占大便宜，能够容人、能够让利会得到大家的尊重。与联想的这次合作，我想我们泛海的精神起到了作用！否则柳总是什么人啊！他看问题入木三分。我想他不会轻易选择一个伙伴。 (本文来源：中国企业家 )