经历三天的闭门会议后，苏宁董事长张近东终于将他精心打磨好的得意之作，放到公众眼前。张近东希望借助这个叫“云商”的新模式，开启零售行业的春天，同时他也希望借助这柄利器，去应对未来那些看得见与看不见的对手。

　　2月20日，苏宁电器公告，拟更名为苏宁云商集团股份有限公司。所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式，这是一个基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

　　当这一计划曝光后，苏宁在过去数年所有的并购、整改、拓展似乎都有了合理的解释。一直想做“中国沃尔玛”的张近东，此刻去电器化的意图昭然若揭。

　　张近东在三天前说，“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手”此时人们终于可以理解这句话的深意。

　　新的经营范围和线上线下的渠道融合，让苏宁看上去多了几分生存的保障。但是更多的触角也意味着，苏宁未来将触碰更多人的蛋糕。从此以后，苏宁或许将面对整个零售行业的讨伐，空前的竞争压力，可能是张近东之前无法体会到的。

　　军备竞赛已经开始，大战一触即发，在零售业的战国时代，苏宁的资金链能否支撑它扫清障碍，或许是苏宁“云商模式”成败的关键。

　　转型夙愿由来已久

　　由于张近东在2月17日的苏宁春季工作部署会议上的讲话外泄，苏宁内部即将出现调整的消息并不让人意外。让人意想不到的是，“苏宁电器”这个领跑中国电器零售行业20余年的品牌名称，将从此作古。

　　苏宁电器于1990年创建于南京，最初名为“苏宁交家电”，专营空调。1996年3月28日，扬州苏宁家电公司成立，这是苏宁第一家全资子公司，同时也预示苏宁正式进军为家电连锁领域。1999年9月，苏宁决定走出江苏省，开始推进全国连锁战略，自此苏宁连锁店的数量开始以几何级数倍增。2010年12月，苏宁“单月百店”的扩张速度成为业界传奇。

　　即便是如今，苏宁电器依旧有着不凡的竞争力，但是张近东想要的更多。仅仅是电器连锁零售，并不能满足张近东的雄心壮志。2004年，苏宁电器成功上市，从那时起，做“中国沃尔玛”就成了他的夙愿。

　　2009年，苏宁提出“营销变革”，正式尝试成为一个“百货”公司。当年6月，苏宁电器收购日本乐购仕(Laox)电器连锁企业，成功引入日本连锁店的管理理念;12月，收购镭射电器，进入香港市场。

　　值得一提的是，2009年，国务院总理温家宝两次寄语张近东，希望张近东不但要带领苏宁成为“中国的沃尔玛”，而且还要超过沃尔玛。温家宝的两次勉励，无疑强化了张近东转型的信心。

　　此后，苏宁易购和乐购仕大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，其中并购“红孩子”被外界认做，是苏宁线上整合的标志性事件。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，在门头上去掉“电器”两字，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。

　　从苏宁的经营状况来看，转型也是必须纳入日程事。2012年一季度，苏宁净利润出现负增长，这种情况自苏宁上市以来从未发生过，此后两个季度，苏宁依旧没有扭转这个局面，盈利增速放缓，恐怕是张近东最担忧的事，而转型或许会给苏宁带来一丝活力。无论是主观意愿还是客观现状，苏宁都到了应该转型的关键时期。

　　变革成果尚未未知

　　如今，张近东把“电器”两个字从整个集团的名字中去除，这似乎预示着更大规模调整即将来临。2月20日，苏宁电器公告，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司英文名称由原“SUNING APPLIANCE CO., LTD.”变更为“SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.”。公司变更后的具体名称最终以工商行政管理部门核定的为准，但变革已是板上钉钉。与更名公告一起发布的，还是苏宁经营范围增加的公告，在原有经营范围的基础之上，许可经营项目增加“国内快递(邮政企业专营业务除外)”。

　　据苏宁电器内部人员透露，未来组织构架的调整、人员任免等一系列变化会在随后公布。

　　以更名来为公司转型奠基，苏宁并不是第一家。其中，苹果公司的更名一直被看作是最成功的案例之一。

　　2007年1月10日，史蒂夫·乔布斯宣布“苹果电脑”正式将公司名称更改为“苹果”。去电脑化的更名方式，反映出苹果公司未来将更多的关注消费电子产品。在更名的当天，苹果还推出一个新产品，名为iPhone手机。此后，每一次苹果的新品发布会，都成了全世界电子消费者的节日，而苹果公司的股价也连创新高。

　　苹果的转型无疑是成功的，但苏宁的转型成果还难见端倪，不确定性几乎是新生事物的必然属性，不过可以肯定的是，苏宁与张近东未来将面临空前激烈的竞争。张近东认为，竞争并不是坏事，跑得过狮子的羚羊得以繁衍，追得上羚羊的狮子得以生存。他希望参与变革，并主导变革，借以掌握自己的命运。

　　云商模式浮现

　　张近东很清楚，自己的品牌优势仍是在电器领域，去电器化的同时，渠道和零售模式的变革也必须配套跟进。

　　他在很早就开始思考线上与线下渠道间的关系，在2011年思路初步成形。他曾将这个想法与弘毅投资总裁赵令欢交流，以期获得赵令欢的资金援助。在张近东看来，中国正在进入内需驱动、消费主导的发展阶段，零售企业即将迎来自己的春天。但这个春天需要企业自己去开创，他认为未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，

　　对网商运营，他有了自己的理解。他总结：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务;第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

　　在张近东的头脑中，新的零售模式可被称为“云商模式”，这是一个店商+电商+零售服务商的新模式，它有别于阿里巴巴的网上交易平台，也不同于京东商城的电商模式，这可能会给中国零售业带来一个新的思路。

　　赵令欢认同张近东的想法，为此他甚至不惜承受投资浮亏，也要跨进苏宁的战壕。

　　“中国人去逛商店，不光是为了买东西，还是一种消遣。”赵令欢认为，互联网无法解决用户虚拟世界之外的体验，因素未来成功的零售模式，一定是线上线下的有机结合。赵令欢的这一判断与张近东保持一致。

　　赵令欢认为，在未来的零售战场上，所有人都需要组织配送、仓储、物流、信息、金融基础设施网络，这其中会有竞争和赛跑，本就有所准备的苏宁会有一席之地。

　　对决即将开始

　　张近东的一系列动作，让苏宁的同行们不寒而栗，没有人愿意在赛跑中掉队，苏宁的竞争对手们也在为未来的对决做着准备。

　　线上线下渠道融合的运营模式，并非只有苏宁看到了其中的前景。2012年12月25日，国美总裁王俊洲在新闻发布会上，描绘了他心目中三年后的国美。国美的新战略的核心同样是推进线上线下协同发展。线下实体店重点围绕一级市场，巩固和开发二级市场，线上的电商渠道模式寻求可盈利。

　　不同的是，国美还看到了二三线城市需求增长速度显著高于一线城市的特点，在2013年，国美计划在二线城市开设200家门店。2013年初，国美宣布位于香港的6家门店，将在3月16日前全部结业。战线更为集中的国美，一定会在剩余的阵地中，与苏宁进行硬碰硬的较量。

　　2013年1月，国美与苏宁同时向工信部申请虚拟运营商牌照，双方持续多年的线下门店竞争，未来可能会延续至线上。

　　而随着苏宁线上业务的拓展，以往不曾是苏宁竞争对手的企业，也不得不面临来势汹汹的苏宁。2012年8月，苏宁与京东的电商大战吸引了大量围观者的目光。当线上线下业务日益模糊时，传统零售巨头与新兴的电商新贵的对撞，就变得不可避免。

　　2月16日，京东获得7亿美元融资的消息不胫而走，弹药充足的京东释放出这样的信号，很可能会导致新一轮“军备竞赛”出现。

　　而资金链条可能恰恰是苏宁的软肋。2012年，苏宁为完成去电器化的构想，不断使用定向增发和发债的方式来融资，同时张近东也在不断质押个人持股，目的无非是筹措更多的资金，以求完成苏宁预想的布局。

　　有消息人士透露，在与京东展开电商大战时，张近东甚至打算出售手中的地块，用以应对日益紧张的现金流。

　　此外，当苏宁在“云商”这条道路上越走越远时，阿里巴巴、亚马逊中国等企业都会因压力而给予苏宁必要的反击。未来苏宁的竞争对手在数量和质量上，都不可与以往同日而语。

　　大战一触即发，无论是谁强大到成为行业“公敌”，其面临的压力都会难以想象。合纵连横或许是即将到来的零售业战国时代中，最有效的生存手段。(文/闫铮)