市场运作·湖南模式

市场化分配利润

尽管江苏以行政推动为主力的整合收效显著，但负责湖南地区广电整合工作的电广传媒副总经理陆晓亚却认为：在实施中，纯粹行政推动的手段好处是来得快，但或多或少会给今后的运营管理带来隐患；而“市场运作”虽然进展慢一点、工作量大一点，但由于沟通较为彻底，大家的积极性高，运作起来比较稳当，效益也更好。

据悉，湖南有线电视网络整合始于2000年，到2007年已组建合资公司33家。然而，有系无统、各自为政的问题并未从根本上解决，直接后果是：规模上不去、成本下不来、效益好不了，甚至内耗严重。体制瓶颈也并未取得突破。

陆晓亚指出：“整合的目的是双赢”，因此，电广传媒把工作着力点放在了市场运作上。

2007年，电广传媒提出了“两年内完成省内县级网络整合”的工作目标，并确立了“龙头牵引、公司管理、服务增值、上市发展”的市场化运营之路。同年2月，电广传媒发布公告，成立湖南省有线电视网络（集团）股份有限公司，由电广传媒与已有合作的33家市州县广电网络公司共同组建，主要负责省网的整合工作。

时至当日，湖南全省仍有78个市县以及与 中信国安合作的“四市一县”未能整合，数字电视用户不多、盈利模式单一、盈利能力不强的问题依然突出，增值业务迟迟得不到发展。

组建集团后，电广传媒将尚未整合的县级网络分成4个片区，分别明确1个投资项目组进驻开展工作。由于出身地方广电，陆晓亚对基层的情况更有切身体会；因此在资产评估作价、套现资金拨付、人员债务包袱处置等问题上，他坚持“最大限度让利于地方”，以便整合方案尽快为各股东所认可。例如进行网络资产作价时，均给予了地方一定的溢价。就这样，广电网络已从资本上完成了余下近70个市县的整合工作。

网络整合后，广电网络对地方原有经营主体实施了企业化改造，一律按《公司法》规定组建新的合资公司。采取当地广电部门以网络资产预估，电广传媒以现金预估的手段进行整合，资金全部由上市公司自筹，并对每个公司委派1名负责技术金融的高管和1名财务总监实施监管，按照现代企业制度运转。

对于江苏模式的“存量不变、增量分成”的分配方法，陆晓亚指出：由于在网络整合全部完成之前，增量往往短时间内做不起来，而保障存量又给总公司很大的压力，这使得行政撮合的企业整合后看起来产值很大，但效益很差。因此，整合后的集团公司仍按照市场化的手段分配利润。

股东的不安终于被雄辩的数字平复。2008年，集团有线网络业务实现收入8.58亿元，同比增长69.6%；各网络公司年度收入由合作前1.15亿元增长到7.08亿元，年度利润由微利增长到2.24亿元。预计今年各网络公司实现收入12亿元、利润3亿元。“先进带后进”，一批又一批原本犹豫、观望的区县市加入到了有线集团。冷水江从不愿整合到成立合资公司，用户增加1.06万户，年收入增加560多万，税前利润增加200多万。

截至目前，全省组建合资公司93家，有线电视用户发展到500多万户，其中完成数字平移300多万户，有线电视网络资产由2007年前约30个亿增加到目前近50亿元。

2008年11月，电广传媒在公告中指出：公司以自有资金2.37亿元人民币受让全资子公司——省干线公司持有的有线集团3.4397%的股权，从而直接持有其61.03%的股权，为进一步整合内部网络资源、理顺管理关系创造了有利条件。

据陆晓亚透露：今年来，电广传媒还将积极筹划湖南有线集团的上市工作，拟由集团股东以其持有的股权资产认购电广传媒发行的股份，成为上市公司电广传媒的股东，实现集团“借壳”上市。目前，集团股权重组方案已经省人民政府批准，择机进入资本市场。