政府推手·江苏模式

存量不变增量分成

江苏有线的整合从一开始就确立了“单一法人”以及“上市”的最终目标，但却是以政府主导为依托。江苏广播电视信息网络股份有限公司高级顾问吴经起用一句话概括了江苏模式，即“强有力的行政推动，政府主导的整合行为”。这从吴经起本人的经历也可略见一二：这位主持整合工作的高级顾问，曾是江苏省人民政府原副秘书长。

临危受命，吴经起从不讳言自己作为广电人与政府间纽带的重要作用。同时，曾负责银行、财政、税务、证券及资本运作等主要工作，并作为牵头人成功运作过五个上市公司的退市重组的系列经历，也正是广电整合所急需的市场经验。

吴经起意识到：整合必须要突破体制界限、破解资产难题、妥善安置人员，解决网络资产属性复杂、人员管理多样、发展差异显著等诸多问题。这里面难度很大。尽管整合是由行政主导，但必须依靠有效的市场运作手段，最大限度地保障各方利益，才能充分调动起省、市、县三级广电部门与外来投资者的积极性。

就这样，全省广播电视网络整合工作领导小组和专门办公室成立起来；2006年1月，省委、省政府批准《江苏省广播电视信息网络股份有限公司组建原则方案》。随即，由省广电网络整合工作领导小组指定代表、13个省辖市授权代表、以及省级投资主体授权代表组成的“江苏省广电网络合并重组委员会”，成为进行整合运作的专门机构。

然而，由于广电大部分是事业单位，财务制度都是事业的财务制度，很多地方都不明晰；再加上江苏广电系统的地区运营差异较大；首先在广电网络资产计算办法上，重组委员会就产生了分歧。

“八个月才把计算方法定下来，”吴经起回忆起，仍满腹感慨，“这个计算办法是中间非常关键的问题，江苏省苏南、苏中、苏北经济差异很大，广电网络收入差异也很大。网络建设起来，有的是事业单位建制，根本没有账本。”

这样一来，原来吴经起惯用的“成本法”似乎行不通了。针对广电系统的具体情况，工作组摸清了情况，最终采用根据利润折算资产的方法，来确定股权比例。这种“收入率贴现法”按照产权价值的多少划分股权，既共担风险，又兼顾到了各地不同的收入结构产生的利益差额，对广电网络资产质量的评估也更为科学，吴经起对这种资产折算方法未来在广电领域的可推广性格外有信心。

而各级地市的最大担心，是整体运营风险对原有利益的威胁；因此出资人不光是有按照股权分红的理念，又有另外的诉求。这让吴经起愁破了脑袋：“存量不变，增量分成——我苦苦思考三个月才走出这个路子。”

但为了不打破整合过程与《公司法》吻合的规范性，吴经起并没有将这一原则写入公司章程，而是由省政府出面出具政策，摆了个迂回阵。为此，省政府和省文化发展基金中拿出了7亿元，其中2亿用来兜底，为补贴分红低于各地存量的部分作保。“但最后省政府一分钱没有拿出来，我们的利润分下去都超过他们的收益了，”吴经起笑说，“不过政府一出面，大家的顾虑都消除了。”

2008年7月，江苏省广电网络公司正式组建成立，最后整合形成的法人实体是一个由十个城市的电视台，再加上江苏省广播电视总台和战略投资者一起组建的公司，一共17个股东，注册资本68亿，现金占30％。其中广电系统内12家股东股比占71.2%。公司采用一级法人治理结构，在10个省辖市设立分公司，实行垂直管理。

目前，全省13个省辖市和36个县（市、区）实现了全程全网、互联互通；省网网内有线电视用户达1067万户，占全省有线电视用户总数的70%，其中数字电视用户506万户，占全省数字电视用户总数的88%，互动电视用户达32.5万户。

用吴经起的话来说：整合的过程，实际上就是按照《公司法》和上市公司的要求，把大家的思路都统一到现代企业制度上来；尤其是对财务人员和管理人员扭转思想的一个过程。虽然技术标准的整合现在就可以做到，但真正实现资产整合并形成一个法人主体，只有通过上市来做才最便利。如今68亿的大法人体制下仍有17个分散的股东，是过渡时期的过渡政策。吴经起表示：将来仍有必要通过业务的整合克服不利因素，使法人的资产范围不断扩大，最终实现一个法人的结构。这样既可以节省很多资金，又能实现广电网络的规模经济。

目前江苏有线还在大力实施“强强联合”的战略，寻求行业和地区间的广泛合作。据江苏有线董事长陈梦娟介绍：明年，江苏有线就将进入上市的辅导期。

有趣的是：有业内人士爆料，说江苏为了推进省内整合，在人员安置上为地区广电总局的领导纷纷提了半级，才使整合得以推进。对此，吴经起笑言，这不是“利诱”，而是结果。