曾经，宗庆后目标是做“杭州的李嘉诚”，并声称15年就做出李20年的成绩。

　　今年，他以一个非上市公司董事长800亿元的财富问鼎内地首富。

　　一旦娃哈哈部分资产上市，他的身家将接近华人首富李嘉诚。

　　目前饮料是占据98%份额的主业，但他的多元化战略正在展开。

　　最近，中国的“饮料大王”宗庆后再次掀起波澜，时隔两年，他重新夺回中国内地首富的宝座。

　　根据9月发布的《2012胡润百富榜》，宗庆后家族以800亿成为中国首富，而在随后10月发布的《2012年福布斯中国富豪榜》中，宗庆后又以630亿元的净资产成为今年中国的双料首富。

　　在房地产、IT、制造业富豪辈出的榜单中，宗庆后是个异类。在经济增速放缓的大背景下，今年近500位富豪财富缩水，其中身家遭腰斩的有37人之多。李嘉诚的财富较去年也缩水20亿美元，而宗庆后财富较去年却增加了35亿美元。

　　1987年，42岁的宗庆后开始创业，从3个人、14万元借款白手起家，娃哈哈经过25年的发展，已成为中国最大全球第五的饮料巨头。宗庆后的“饮料帝国”名副其实，其产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装等十大类150多个品种。

　　这个庞大的帝国网络遍及中国，在29个省市自治区建立了66个生产基地、拥有170家子公司及近3万名员工。即使在经济形势严峻的2011年，全年集团公司营业收入仍为678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%。

　　所有这一切都是宗庆后独揽大权，兼任董事长和总经理，从未设副总。但让人惊讶的是，至今娃哈哈现金流十分充沛，没有一分钱银行贷款。

　　今年67岁的宗庆后依然雄心勃勃，他为娃哈哈勾画了新的蓝图。

　　要成为“杭州的李嘉诚”

　　“李嘉诚前20年的成绩，还没有我宗庆后15年做的大。”

　　在所有的企业家中，宗庆后最敬佩的是李嘉诚，他要成为“杭州的李嘉诚”。对此，他曾信心十足地说，“李嘉诚前20年的成绩，还没有我宗庆后15年做的大。”

　　只不过，造化弄人，42岁才开始起跑的宗庆后，比李足足晚了23年。

　　宗庆后与李嘉诚，这两个中国的超级富豪有很多共同点：白手起家、多元化经营、工作狂。与84岁的李嘉诚相比，67岁的宗庆后似乎“正当壮年”。

　　他们最大的不同是：李嘉诚拥有8家上市公司，而宗庆后却没有一家。

　　排行榜上，李嘉诚稳居中国首富，但若论真金白银，也许宗庆后才是中国真正的首富，毕竟，资本市场上有太多的“纸上富贵”。

　　记者粗略算了一笔账：李嘉诚名下有多家上市公司，囊括了物业发展及投资、房地产代理及管理、港口及相关服务、电讯、酒店、零售、能源、基建、财务及投资、电子商贸、建材、媒体及生命科技等多项业务。

　　这些上市公司包括长实(0001)、和黄(0013)、电能(0006)、长江基建(1038)、和电香港(0215)、长江生科(0775)及和记港陆(0715)。其市盈率分别为6.03、5.95、15.3、13.7、14.88、48.85、63.35，即平均市盈率达到10倍以上，意味着李嘉诚的财富放大了10倍杠杆。根据胡润最新统计，李嘉诚拥有240亿美元财富。

　　宗庆后拥有的娃哈哈集团业务包括饮料、童装、奶粉三大板块，但娃哈哈发言人单启宁向理财周报记者透露，娃哈哈的主业还是饮料，占据98%以上的份额，去年营业额为678亿元，而童装只有2个多亿的销售额。

　　与李嘉诚的多元化相比，宗庆后好像是小巫见大巫。

　　但假如娃哈哈部分资产上市，一位业内人士表示，10倍的市盈率绝对不是问题，这就意味着宗庆后的财富将超过千亿元人民币，接近李嘉诚。

　　对内专制，对外共赢

　　一方面高高在上，一方面亲切问候，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

　　娃哈哈为何不上市?这也许是很多人的疑问。

　　“因为它不需要钱，它的银行里面现金很多，就像苹果一样，现金流非常充足。他是让经销商提前打钱给他，而且需要付押金。这也是他有底气和达能掰掉的原因，因为他控制了供应商的钱。他能排到富豪榜第一，跟与达能分手也有一定的关系，原来跟达能是合资公司，现在是全资，股份比例在统计的时候就完全不一样了。”一位曾研究过娃哈哈的业内人士告诉理财周报记者。

　　25年来，当蒙牛、伊利等食品饮料行业安全问题频出，娃哈哈却能保持年均增长速度超过60%，经营范围和生产规模不断扩张，这与宗庆后独特的管理方式密不可分。

　　出生于四十年代的宗庆后，受毛泽东影响很深。宗庆后曾说：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。”

　　所以娃哈哈的专制也是出了名的：娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。甚至业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

　　同样为杭州的企业家，宗庆后与绿城的宋卫平年龄相仿，而他们这种专制也颇为相似，内部员工把他们的指示似乎当作圣旨，在文件上会出现“根据您的指示”等字眼。

　　但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚性，因为宗庆后虽然专制，却很讲情义，从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线，有时也会与员工一起过节。

　　一方面高高在上，一方面亲切问候，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

　　最让对手难以企及的是娃哈哈对渠道的强势控制，这也是宗庆后管理经销商的精明之处。

　　娃哈哈的近5万个经销商遍布全国，如何管理这个至关重要的终端体系很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”，即编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商和销售终端营销网，与经销商结成利益同盟体，变一家企业在市场上与人竞争为几千家企业合力一起与人竞争。

　　如何让经销商与娃哈哈拧成一条绳不变心，宗庆后制定了严格的经销商制度，一方面让经销商有钱赚，另外一方面充分保证了娃哈哈的利益不受侵犯。

　　如果想成为娃哈哈的经销商，以下三条必须遵守：一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌;三是经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，甚至取消经销商资格。

　　双方各得所需，经销商没有理由放弃娃哈哈这棵摇钱树。前几年，达能与娃哈哈的纷争闹得沸沸扬扬，所有的经销商都铁了心一致拥护宗庆后，支持其与达能决裂就是最好的明证。

　　人和万事兴，将与自身利益密切相关的人都捆在一条船上后，宗庆后就可以底气十足地与对手作战了，而这种战术经常能看到毛泽东的影子，比如娃哈哈推出非常可乐采取的就是“农村包围城市”的做法，率先进入百事可乐和可口可乐尚未进入的农村市场，迅速取得突破，随着市场份额的不断扩大，逐渐进军两乐所在市场，正面交锋，与两乐形成三足鼎立之势。直至非常可乐进军美国市场，大大提升了娃哈哈的国际知名度。