掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，1971年出生的他于2010年7月接替孙为民出任总裁，同样被誉为少壮派。金明对张近东所要求的实体店，有着深刻的理解。“消费者的需求正在发生改变，很多标准化、功能化的产品都集中到网店购买，那么来线下实体店购买产品的消费者，将更注重购物的体验，同时如电脑装机等线上无法完成的服务则使门店优势更加明显，形成苏宁线下未来超电器化产品加体验服务模式。”金明称，从今年开始，苏宁已将原来“Expo超级旗舰店”、“常规店”、“精品店”、“县镇店”四种店面业态，转为“Expo超级旗舰店”+“旗舰店”模式。因为苏宁内部已将达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。

　　“线上标准化，线下体验化”是未来苏宁发展的方向。线上通过网络载体为消费者提供标准化的商品和服务，推动其成为未来发展的核心动力。线下各门店的提供个性化的服务，为消费者提供产品设计咨询和定制化的应用推荐，开发每个人个性化的生活方式，打造商业集群的Shopping Mall，这是苏宁的梦想。

　　线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。最快将实现的是图书类的搭配。比如在贩卖照相机的区域搭售摄影类书籍，在电脑区域贩售IT类书籍，提高关联消费。同时，EXPO超级旗舰店中加入虚拟商品、IT体验中心、智能储备中心、儿童中心等，一边消费，一边体验。

　　“我们最近在这方面做了很多的工作，很快消费者就会看到我们这种类型的们店了。”金明告诉《环球企业家》，“10月份，我们会在全国推出第一批4家这样的超级EXPO旗舰店。”其实，在全国已经有三家门店的乐购仕，就提供了这样的一个样板。

　　实现这样的门店需要精细化的运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。前北京大区总经理范志军在北京有成功的自营店管理的经验。他的方式一是亲自培训督导员工，二是提高商品售卖提成。在05-06年的时候，优秀的自营店的一线销售员工月薪就能过万。

　　去年6月，苏宁将运营总部和采购总部分拆，就是为了能够更好地进行精细化运营以及品类的管理。

　　很显然，张近东在线下实体门店的布局上，已明显从追求规模转而追求质量和利润。他说，“到2020年门店规模达到3500家店，真是一点都不多，如果按照以往每年开300多家门店的速度，10年后门店数量肯定要超过5000家，但我知道要控制速度。”

　　在张近东心中，已不存在线上和线下的区别，苏宁最终的目标是：通过供应链的整合，物流仓储和配送的优化以及金融服务的创新，控制生态圈企业的质量，为小企业提供帮助，与大企业进行战略合作，打造具有苏宁特色的生态系统。落实到消费者层面便是：用苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购，来统一提升并满足所有消费者的用户体验及需求，这种体验一定是贯穿线上线下，包含售前、售中、售后的完整的用户体验。

　　因此从某种意义上来说，易购不是张最重要的底牌，实体门店也不是，它们都是亮在明面上的，张手里扣着的“线上线下虚实互动”，才是其真正的底牌，也是其反传统的真正内涵。但虚实互动成功的几率有多高?

　　能不能赢?

　　张近东每天都和高管保持密切沟通。每周至少开一次高层会议，张会督促每一个战略决策的实施情况。

　　跟随张近东多年的苏宁电器副董事长孙为民这样感慨：“沃尔玛为什么做不成电子商务，因为他们是职业经理人文化，苏宁是事业经理人文化，使苏宁的高层能为了更长远的战略，从而更好地实现转型。” 也就是说，苏宁是老板主导的战略转型，与沃尔玛追求短期利益的战略实施完全不同。沃尔玛的在线业绩一直处于无关紧要的地位，即使是在沃尔玛2010年的收入中，walmart.com占比也不超过2%，店铺管理者向来是沃尔玛中最强势的声音。在品类上，亚马逊的产品数为沃尔玛14倍，且沃尔玛网站的某些功能至今不佳，比如个性化和推荐。

　　但在苏宁，张近东下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，张近东还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。

　　一项更激进的做法正在苏宁内部推行——线上线下同价。这样可以形成张近东所要求的线上线下统一的购物体验，但短期遇到的问题是线下必须向线上的低价趋同。在线下毛利率日益受威胁的今天，苏宁还愿意赔本赚吆喝?

　　任峻算了一笔账：京东的费用率水平是11%，而苏宁整体的平均费用率在10%左右。如果是电脑等小件商品，其仓储面积占用更少，采购量也会比竞争对手更大，费用率会更少。同时门店提供更多的体验环节，加长消费者停留时间，可为消费者提供其他服务并产生更多的购买机会。这样苏宁就可以再将一部分利润让出来。另一方面，苏宁线上有大量实体门店没有经营的产品，通过线上线下互动，实体门店可为网上销售的产品提供更多店面服务和产品推广的机会，比如为服装、鞋帽等产皮提供门店试穿机会、立即提货服务等。

　　“就和苹果商店一样，8月下旬我们将开始在门店正式推广线上线下同价，最先适用的品类是电脑。”任峻说，“我们会在门店中设计很多线上线下互动的体验，以后消费者会意识到，在苏宁门店买东西，既可以体验，价格也不会贵。” 这也是张近东反传统的最佳实践——线下门店将不再遵循过往的传统定价策略。

　　一旦苏宁全面实行线上线下同价，苏宁实体门店优势也将充分发挥出来。但一个问题是，现在线上价格战已经打得如此之凶，同价是否会让苏宁线下业务更受拖累?要知道，与国美类似，今年一季度苏宁的租售比也已由2006年2.72%上升到2011年3.91%，逼近4%的警戒线。2011年，苏宁的租金已高达36.16亿元。这将拉低苏宁电器的毛利率。

　　更何况，苏宁要搭建的云平台，现在刚刚起步，这也需要大笔资金。苏宁最大的软肋——毛细物流(最后一公里)，目前也才开始建立。苏宁增发的47亿元，既要用来建物流，又要用于购置店项目和信息平台，是否够用?而且，现在已经花掉了13亿元(主要用于去年建物流)，硅谷项目还未启动，易购的营销推广费用正在翻倍增长，今年的易购可能将从一个盈利单元变成亏损。

　　这些虽然对阿里和京东来说同样存在，但相对于苏宁来说，他们至少没有线下业务的花费。苏宁铺得摊子是不是太大了?战略是不是过于激进?

　　对此，张近东不太认可，“他们没有线下业务，但是同样要建物流。”根据公开资料，京东商城的物流费用率为6%，而苏宁实体店的费用率只有1%左右，易购的费用率也只有3%。再加上实体业务带来的5%左右的采购成本优势，苏宁整体仍有让利空间。

　　对于京东或是天猫、淘宝，苏宁从不避讳挑起竞争。为了与天猫、淘宝相区别，苏宁对易购开放平台开出“免年费、免平台使用费、免保证金”的 “三免”政策，但对供应商资格进行了严格筛选，提出“区域独家制”，即在同一区域同一品牌只选择一家供应商进驻苏宁易购开放平台，平台的盈利方式以进销差价及面向消费者的增值服务为主。

　　事实上，线下业务的多年积累，使苏宁更能够带领电商回归零售本质。平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”的三大特征，依托苏宁积累的品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务等七大商业资源，苏宁能更好地服务于供应商，为供应商提供涵盖商品、采购、销售、库存、仓储物流、售后等所有环节的服务，同时开放数据信息，提供运营分析报表，解决仓储物流配送。这与马云的完全开放平台相比，确实有质的不同。

　　美国成熟市场的经验正在有力地证明着张的战略转型。在目前美国500大的电子商务集团里面，有205个(41%)是纯电商，152个(30%)是传统零售商，83个(17%)是目录零售商，60个(12%)是品牌厂商。但是在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9家都有线下业务。这预示着苏宁可能将比其他互联网企业更有机会。

　　一切似乎都在朝着苏宁有利的方向发展，由易购平台出发搭建的供应链体系、物流体系、金融体系已经有序推进，价格体系也已重新梳理，新的生态系统即将形成。但一个小问题却不能不引起重视，“每个店长的理念都不同，每个地区的人员素质也不一样。”前苏宁员工告诉本刊。这也就是说，虽然苏宁老板要干这件事情，上头战略都已清晰完美，但让十几万名员工都能理解，需要很长一段时间。

　　至今，仍有少许实体门店的促销员会语重心长地劝解消费者在店面买，能看到实物，放心。小到门店促销员，大到采购资源的调配，新战略的实施需要新的资源配置方式，这对任何一家大公司来说都是老问题了。传统遗留下来的问题再细小，都将成为张近东反传统路上的大障碍。

　　也正是因为内部磨合的阻碍，苏宁的战略显得慢了点，易购今年能否完成200亿元的目标，还存在一定的不确定性。“我的战略一点都不激进，我还嫌他们慢了点。”张近东的表态说明了苏宁真正的问题所在。

　　转型的阵痛正在激荡着苏宁。张近东要想大赢，一定要以百米冲刺的速度跑这段马拉松，至少跑在刘强东、马云前面。