这样一段话中，有很多关键字对此前的苏宁来说都是陌生的，比如“电子商务”，比如“综合消费解决方案”，比如“全品类”、“全方位的需求运营”。对我们来说，此时的张近东也变得陌生起来，在整个采访中他提的最多的词竟然是——云、体验、生态系统。这几个词汇以前只会出现在IT互联网业界，比如Facebook、苹果、亚马逊、微软。按照过往的理解，所谓生态系统即是指：打造一个有粘性的开放平台，让平台自己去繁殖出越来越多的物种，物种的丰富度和依赖度则是衡量这个系统竞争力的关键指标。

　　这个概念对一个传统线下零售商来说，真是到了风马牛不相及的地步。倒是与马云的阿里理想十分接近：让天下没有难做的生意，给平台上每一个企业提供即需即用的煤水电物资。这不是反传统又是什么?只不过，张近东比马云多了一层对消费者(即C端)的服务升级，即是苏宁在传统零售业态积累的优势。

　　“用云平台为消费者提供全方位的服务”，确实能让苏宁超脱于3C，超脱于线下。但这个现实吗?苏宁的电子商务刚刚起步，易购收入占其总收入的比例不过5%左右;苏宁没有全品类，即便在苏宁易购的品类中，百货类仅占5%;而且，苏宁连片像样的“云”都没有，何谈云服务?为消费者和企业提供物流技术和商品服务的亚马逊，用了7年时间才开始盈利。

　　在谈论“亚马逊+沃尔玛”的理想的时候，也应该想到了他们的反面：“7年不盈利的亚马逊+走向沉沦的百思买”，前者已不需说明，后者的情况代表的就是传统零售业态的基本面，它会不会成为苏宁电器线下实体业务未来的参照?在百思买截至3月3日的2012财年第四季度报告中，亏损高达17亿美元。或许这也正是张近东反传统的根结所在。

　　一面要守住线下业务，保住上市公司的盈利预期;另一面又要像7年前的亚马逊那样开始攀爬利润高峰。对苏宁来说，这是一次不转不行的大牌局。张近东该怎么做牌下注?反传统就意味着完全抛弃线下业务吗?

　　易购是不是唯一底牌?

　　1977年出生的任峻在苏宁系统里被委以重任，既是掌管技术的副总裁，也是分管财务规划的副总裁。张近东对此的解释是，“未来在一个生态系统里，资金流和技术流是融合的。”这里的技术流包括物流技术和信息技术。任峻也被张近东视为最能理解苏宁战略的高管，任最早是苏宁IT部门负责人，苏宁易购便是其一手搭建。这也就是为什么张近东一直否认易购战略摇摆、频繁换负责人的缘故，“我从来都没有换人，一直都是任峻在负责易购，直到今天易购的总经理也是任峻。”

　　任峻和易购是张近东早已想好的一步棋，在苏宁新十年战略中的地位，毋庸置疑。易购不仅是苏宁迎合电子商务发展拓展出来的一个新渠道，而且是实现苏宁去电器化、百货化的一个重要切入口，这也就是张近东所说的，“电子商务的发展，其实是给了苏宁一个发展全品类的机会。”

　　过去一年，易购确实在品类上一路狂奔。2011年初，整个苏宁的SKU数量只有110万件左右;现在，苏宁易购的SKU数量已经达到70万件以上。从3C到图书到百货，刘强东用了6年，易购只用了1年。随着开放平台的上线，预计今年年底苏宁易购的SKU数量能达到120万件，目前京东商城的SKU数量也不过是72万件。

　　对于这样的速度，张近东并不满意，“我们的战略实施应该更快一些。”很明显，张希望易购能快点跑，快点承接苏宁整体的转型。

　　除了承担品类扩张的重任之外，易购还必须起到梳理整个物流甚至整个供应链体系的作用。要想做大电子商务，用原来实体店+中心仓的方式去运作物流，显然是用牛刀(微博)宰鸡。从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设：

　　第一层级是建立全国性的采购枢纽中心，便于货物的集中采购和存储，并对不具备全国物流能力的供应商进行调拨服务。第二层级是建立区域拣选中心，南京雨花小件商品自动分拣仓库是第一个，接下来通过两年的时间复制到各个地区去。并要求，未来南京、北京、上海、广州拣选中心存储商品SKU数量达到200万以上，日出货件数要达到80-100万件。第三层级是全国60个左右的区域配送中心;第四层级是在全国300多个地级城市建立转运中心;第五层级是城市快递点。苏宁的物流体系将独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务，张近东表示，物流只有达到联邦快递、UPS的水平和能力，才能支撑电子商务的大发展。

　　这一全新的物流体系不仅适应电子商务的订单流程，而且能顺利对接传统实体门店。任峻解释了现在苏宁的订单流程：用户在网站或实体店下了订单之后，系统将生成一张B2C或实体店的订单，并实时传到苏宁ERP的物流系统中。物流系统接收到这张订单之后，立即产生路由表和所有节点上的任务项，并快速计算仓库库存和最近出货方案。从该仓库出货之后，通过分拣站配送到离用户最近的门店/快递点，再到用户手中。

　　究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。“整个订单路由过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。

　　在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，物流+采购的一个完整供应链体系便形成。在此基础上更大的设想是，苏宁希望，通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。

　　任峻认为，技术已经早已不是问题，关键是思路的问题。苏宁的思路也不存在问题，关键是传统供应商在技术和思路上能否接受。去年苏宁已和三星建立了CPFR的供应链的模型是非常高端的模式，完整实现协同(coordinate)计划(plan)预测(forecast)补货(replenishment)。不过，对于其他供应商来说，开放还需要思想转变的过程。

　　好的消息是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且正在推出面向供应商的金融产品。“中国主要的主流银行都对接了我们的供应链金融的产品，和部分的供应商进行了试点服务，到下半年会全面推广。我们这个供应链金融比起简单的小额信贷，更能扩大规模给供应商提供满足他需求的服务。”任峻告诉《环球企业家》。“我们7月份开始试点，预计在9月份三季度大规模推广。”

　　任峻给《环球企业家》打了个比方，一旦供应商把货物放到苏宁易购的仓储中心中去只要符合货物融资的条件，如果放100万的货进来，马上就可以从银行拿60万贷款。如果供应商有急需现金流的需要，就能马上获得资金盘活其现金流。而苏宁则会按照银行、供应商、苏宁的三方约定来管理货物的流向。在货物售完之后将钱替供应商还给银行，从中收取附加服务费用。

　　打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。其中，苏宁的金融服务有供应链真实的货物交易和税务、银行各方面的参与，更加透明、规范、是可以放大规模的模式，与简单的信贷相比，打通了行业上下游与银行系统的关联。而近期苏宁易购推出的“三免”平台政策进一步加速了苏宁生态系统的建立。

　　看到这里，你应该惊呼了，路径是如此相似。通过易购这一个小切口，实际上形成了一个大的苏宁开放平台，采购、物流、分销、金融等等，都可在这个平台上看到自己的位置。这与马云的大阿里生态系统，完全不谋而合。马云在建的物流体系、金融体系和云平台，就是生态系统的基础设施。

　　苏宁同样也开始做云平台的搭建。目前，苏宁易购正在推进美国硅谷研究院的设计。在记者发稿期间，弘毅投资总裁赵令欢就正在美国接触高层人才，推进研究院的选址工作，以确保下半年的如期建立。在任峻的设想中，硅谷研究院将为苏宁易购提供全球最新的技术和业务模式，比如类似Siri的语音搜索。一旦获得成熟的技术，苏宁易购就能将其与互联网的各种应用相结合。

　　全方位移动互联网发展是苏宁下半年的重点。通过在产品方面的深入思考，转变原有单一的PC接入渠道为多种智能终端的全面接入，目前，苏宁易购已经推出了iOs、Android操作系统下的 “苏宁易购”手机客户端，之后将在平板电脑上全面铺开。下半年的计划是推出智能电视的Android操作系统的电视购物的终端。

　　苏宁希望利用自己强大供应商的资源优势和销售渠道优势打造一种中国式的“亚马逊&Kindle”模式——将苏宁易购的软件植入到在苏宁平台上销售的硬件中去。“我们一年有3000多万部的智能终端销售，包含手机、平板和电脑、互联网电视，是一个巨大移动互联网接入渠道。目前没有一个做互联网应用服务或者支付体验的厂家拥有苏宁这般巨大的前端资源。”任峻认为，“从这个角度来讲，我们不仅仅是卖我们自己的终端硬件，还有软件应用的内容推动出去，只要苏宁平台上卖的硬件，都有可能植入我的应用。”

　　这些终端应用的管理和数据分析，再加上庞大的交易数据、物流数据和供应链数据，如果没有云，肯定做不到。苏宁已开始在全国范围内打造云计算数据中心，也就是系统后台的服务器。从内部需求上来说，2个私有云的数据中心，一储一备便就足够了。但苏宁计划在全国再复制6-8个数据中心，进一步扩展云服务模式，制定云服务管理流程，打造电子商务云模式。以云端概念指导系统的往来直联，实现上下游最大限度的信息保障，整合厂商资源，加快信息、商品、资金的交流的云端共享。同时基于云计算为终端消费者和合作伙伴提供云存储、云搜索、云社区、云应用等优质的服务。目前，苏宁正与中国电信等基础运营商和IBM、微软等全球IT巨头探讨云计算方面的深度战略合作模式。

　　云、金融体系、物流、供应链乃至生态系统，这些都是由易购引发的苏宁变革。这是否意味着，今后的苏宁就只有一个易购?张近东的反传统，并不想那么决绝，他想要的是“亚马逊+沃尔玛”。

　　传统的线下业务，其实是张近东的另一张底牌——实体门店。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气。1700多家实体门店、近1000亿元的销售收入，真正构成了苏宁的采购权重、价格话语权。