熬过关键一程

除了在开店上急剧压缩成本，沃尔玛还面临一个长期的成本问题：冗员现象。

今年4月，“沃尔玛人员优化”事件一度闹得沸沸扬扬。舆论曾称，中国门店的2500名经理和主管都收到口头的“被优化”通知，必须在转至新店、本店降职降薪和离职之间做出选择。

在沃尔玛内部人士看来，原先的沃尔玛确实有养老院之嫌，跟家乐福等一个门店只有4层级的管理结构相比，沃尔玛的5个层级管理架构的确显得有些多余。在进入中国之初，沃尔玛为店面扩张囤积了不少员工，但现在，这些人却成为沃尔玛高成本的负担，而依靠长期的人员自然流动显然无法解决这一问题。

实际上，人员裁减从更早前就开始了。被一刀砍去的首先是夜班部门，这个主要负责补货和促销的部门工作人员，被安排至白天上班。但显然，这个做法对于急于达成盈利目标的沃尔玛而言并无根治之效。

“优化方案”随后被推出，但沃尔玛并没有料到，这次方案的推出会引起如此大规模的轩然大波。员工们愤怒的是，向来强调“尊重员工”的公司这次却没有任何形式的公告和书面通知，而选择在双休日进行口头形式的“突然袭击”。这恰恰说明“这次优化方案本身没有问题，但确实在沟通方式上欠妥当。”上述沃尔玛中层说。

这次事件的影响已经平息，但对沃尔玛来说，尚有后遗症需要解决。当一家日销售量30多万元的单店员工从430位削减至300位的时候，所有员工的工作量都在加大，有不少员工对于频繁加班颇有微词，而工作质量也在下降。据一位沃尔玛楼面负责人说，原本促销架上的货品都会由沃尔玛本身员工不时地上前摆放整齐，但现在，员工可能顾不及这些，而直接由供应商的送货员“往上一堆，挑空的地方塞”，这显然会影响服务质量。

沃尔玛也并非没有意识到这些问题，其正在推行“扁平化工作”以减少员工工作量。比如说，原先在门店内，每个月所有的员工都要参与到大货柜的盘点工作，但现在，货品配送时一次性的准确度被更为强调，作为重复检验的每月一次的大盘点也因此被取消。但或许正如一位沃尔玛员工所言“应该在一边裁员的同时，一边就考虑这些减轻工作量的问题”。

对于沃尔玛来说，必须熬过这一程。在门店数达到200至300家，进而形成店群以利用其配送效率优势之前，沃尔玛还有相当多的难关需要跨越。

为此，它还必须付出比家乐福更多的成本培养本地供应商、必须为更快速地超越对手的门店数而更进一步勒紧钱袋、必须为将来更低的运营成本而一次性投资更多，建立更多的环保和低成本门店。在这过程中，任何一点失误和操之过急都可能造成负面影响。

与此同时，它还需要等待中国基础设施的进一步完善，以及科技水平的进一步跟进，并说服政府开放更多的资源，以引进在美国高效的物流系统。到那时，沃尔玛才能在中国绽放出其最原本的光彩。