有关发展本地领导力的话题，引起了广泛的注意。但是，有多少跨国公司真正在中国市场实现了本地人才资源的最大化呢？在全球多元化企业英格索兰（Ingersoll Rand），答案是：未来几年内，培养中国本地人才，成为中国区甚至亚太区各个业务集团的总经理。

    在本刊编辑对英格索兰全球副总裁、中国区总裁宋振宁（Jeff Song）的采访中，这位跻身跨国公司最高决策层的中国人深刻阐述了发展本地员工所采取的措施及取得的成功。英格索兰坚持公平、多元化和齐心协力的人才发展原则，将这些原则贯彻到英格索兰在中国的运营中，为发展领导力创造了真正的、运转良好的“生态系统”。

    在传统的跨国公司全球派驻做法之外，英格索兰强调新兴国家的成功依赖于发展本地人才，公司的全球人才委员会定期召开会议，对关键人才的发展进行评估。而且，适时地为中国本地经理人提供全球性的工作机会，积累管理不同业务的经验。宋振宁和公司其他高层领导者则扮演顾问和行动激励者的角色，为本地经理人的职业规划提供建议。

    更为关键的是，在组织结构上，英格索兰建立本地化的决策管理架构。这个原则确保了本地人才资源的最大化利用，同时充分共享全球性的人力资源支持。宋振宁表示，要使“中国成为一个完整的、独立的实体来运营”。

    英格索兰在发展本地领导力方面的成功，与宋振宁的努力不无关系。他于 2004 年加入英格索兰，也是公司最高企业领导团队的一员，在中国业务的整体战略规划中拥有不容置疑的“话语权”。短短几年间，在他的推动下，许多英格索兰中国区的业务总经理在美国接受“轮岗培训”后回到中国。在此次访谈中，宋振宁还结合其多年跨国公司管理经验，畅谈了中国经理人如何提升全球领导力、如何跨越文化障碍等相关话题。

    问：您曾经提过一个观点，在全球化时代，跨国公司的竞争力取决于管理者的领导才能是否真正全球化。这个观点今天还有效吗？

    宋振宁答：全球化的进程是不可逆转的，跨国公司如何真正使自己的业务全球化？这涉及到产品销售渠道、研发等各个层面。但是，在企业管理方面面临的挑战，在于领导才能的全球化。当跨国公司将业务延伸到全球时，通常会依靠总部的人才资源，将拥有丰富经验的全球专家派到各个地区，特别是中国、印度等新兴国家。另一方面，跨国公司需要考虑如何发展本地人力资源。虽然许多跨国公司都意识到了后者的重要性，但在实践过程中仍然没有将其上升到相应的重要程度，这最终将导致发展机会的丧失。

    问：能否结合您的经验，谈谈跨国公司发展本地人才方面的成功举措？

    答：如果希望在发展本地领导力方面取得突破性进展，跨国公司总部必须要有战略认识，即在新兴国家取得成功，最终要依赖本地的人才。其次，需要有相应的措施和程序，确保人才招聘和培养的过程中，一直坚守上述理念。比如，英格索兰（全球）的人才委员会，会定期召开会议，讨论本地关键人才的情况。不仅仅是对其工作业绩进行评估，而且涉及到每个人的优势、劣势和个人职业发展中的规划。英格索兰还会派高层与其定期沟通，解决职业发展和工作中遇到的困惑。这位高层往往并不是其直接领导。重要的是，我们会帮助关键人才确定职业发展的下一步计划，明确发展方向及在公司内部的成长机会。而且，我们会定期对其是否按照职业计划发展进行评估。在英格索兰（中国），我们的目标是，在未来的几年内将本地人才培养成各个业务集团甚至是亚太地区的总经理。

    问：金融危机下，你们的人才管理战略有没有变化？

    答：经济危机是企业面临困难挑战的阶段，但恰恰为人才的发展提供了机会，真正有潜质的人才会脱颖而出。英格索兰有许多具体的措施。比如，我们会为本地人才提供培训，帮助他们更深入地了解金融危机产生、演变的过程。其次，领导层需要就具体的业务给管理者更多的指点。比如，在经济萎缩的情况下如何保持业务继续增长。过去 30 年里，中国经济高速增长，企业迅速成长，许多经理人也许还没有意识到企业管理的重要性，面对金融危机的低谷，我们需要帮助他们提高对企业管理重要性的认识。