问：在英格索兰收购特灵空调之后，如何真正确保两个团队的融合？

    答：首先，英格索兰过去并没有特灵的空调业务，因此，整个特灵的业务是在原有业务基础上的增加，所以从组织架构上，我们基本保留了特灵原来的组织架构，实际上减轻了整合的复杂度。另一方面，虽然总的机构保留了下来，但员工仍然面临两家企业文化认同的过程。过去一年中，我们制定了雄心勃勃的整合计划，由具体的团队负责项目整合，完成了员工对企业认同的目标。比如，特灵的采购团队和英格索兰的采购团队一起工作，不仅降低了采购成本，而且让原来属于两家公司的员工有机会一起工作，改变对自己原来从属关系的认识。

    此外，空调技术和冷冻技术有共通性，我们正在考虑将英格索兰的温控技术团队和特灵的空调技术团队组合成一个统一的服务团队，服务于以大型超市为代表的零售企业。大型超市对电费成本是非常关注的，通过一个整合的团队，我们能够为客户提供更高水平、更低成本的服务，同时提供能源审计、节能措施方面的建议，创造服务的价值。

    事实上，通过业务上的整合，不仅为企业创造了新的销售机会，而且也创造了员工相互了解的空间。

    问：针对中国经理人缺少的能力，比如跨文化的沟通能力、全球化的领导力等，你们会提供哪些帮助？

    答：跨国公司采取矩阵型管理。对每一位身处其中的经理人，可能都会面临困惑：到底是对自己的业务部门负责，还是对总部或者其他职能部门的管理者负责？每个人的老板可能不只一位。但是，在中国，绝大多数中国公司仍然没有发展到矩阵式管理的规模，因此经理人的思维模式往往比较适应单线条的组织结构，而不太适合两维或者多维的模式。所以，本地经理人如何在多业务部门形成的大型企业管理模式中有效地发挥自己的作用，需要他们不断地提高自己的认识和沟通能力。

    涉及到文化层面，跨国公司的全球高层经常遇到的困惑是：上次去中国时，这个问题已经讨论过，没有反对意见，为什么执行时却面临如此多的阻力？这可能与中国文化有关。中国人不太愿意在会议上把反对的意见讲得很透、很明白。因此，这产生了文化分歧：中国人为什么不讲出意见，行动时又不全力执行呢？所以，在跨国公司中，如果一个本地的经理人希望将事业发展到更高的水平，一定要克服文化上的差异。

    问：如何争取到更多的全球资源来支持发展中国本地的人才？

    答：伴随中国经济的发展，未来会有一批总部在中国或中国本地的跨国公司出现。而在那些以欧美为基地的跨国公司，会有更多来自发展中国家（特别是像中国这样的国家）的人才上升到公司最高层。我本人就在英格索兰全球最高领导团队中，因为公司意识到中国市场至关重要，必需有了解中国业务发展趋势的人。

    在英格索兰，我们有人才发展的长期战略，就是：two by two by two （2×2×2）。在这家公司，如果你希望上升到高层，需要有管理两种不同业务的经验。比如，新业务规模小的时候，如何使其高速增长？如何管理成熟的或新兴的市场？或者，如何在市场萎缩时保证市场份额扩大？此外，英格索兰还强调，管理者必须有在全世界两个地区的工作经验，即英格索兰的最高领导者必须有全球经验。因此，在经理人成长的过程中，公司会在适当的时候派其到另外的地区工作，获得不同地区的管理经验。在中国，我们的业务部门总经理中，有相当数量的人都在不同的时间被派到美国工作，然后又回到中国，这对每个人的成长起到关键的作用。

    问：当业务的发展与员工的职业规划发生冲突时，你们会如何做出决定？

    答：这类决定很难用公司程序来规定，往往是由业务部门的领导来完成。有时，我们认为业务发展尤其重要，需要跟即将接受出国培训的管理者做好沟通，了解是否有对出国计划进行调整的余地。有时，我们也会咬咬牙，甚至牺牲短期的业务发展，把他们送到美国。