问：也许您的下属经常会抱怨总部不了解中国的情况，此时您是怎么回应的？

    答：许多跨国公司对中国市场的认知程度很高，因此，在资源分配上，不太会出现限制中国业务发展的情况。英格索兰没有这种情况。但是，我们面临的另一个问题是，总部对中国业务发展非常乐观，期望值非常高。如何应对总部的期望值呢？

    事实上，远隔万里，很难确保总部对中国做出符合实际情况的决定。英格索兰的办法是，在组织结构上，将中国越来越变成一个完整的、独立的实体来运营。在产品生产、原材料供应、产品的研究和开发上，建立完全本地化的管理决策机制。同其他工业化的企业一样，英格索兰进入中国的路径，最初是将欧洲或者美国市场成熟的产品出口到中国，等中国市场打开、建立供应链后，在中国建立生产体系。但是，在目前激烈的竞争环境中，不仅仅是消费品公司面对本地的需求，工业产品的客户也有其独特的需求，因此我们的做法是本地决策，满足当地客户的需求。事实上，通过组织机构的变化，英格索兰能够在巨大的中国市场做出迅速、独立的执行。

    问：能否谈谈你们在“决策本地化”方面的尝试？

    答：英格索兰不同的业务单元都在进行不断的尝试，从市场调查到产品策划，再到产品最终进入市场，各个业务集团正在将其推进到不同的程度。空调压缩机是个代表。从总部来讲，英格索兰的优势是大型空调技术，但中国市场对小型或者家居的空调有很强烈的需求。总部可能会认为，这个市场并不是英格索兰应该去服务的市场，同时也不认为公司有相应的条件能够深入这个市场，所以，总部最初的决定是不同意中国地区和亚太地区研究、开发家用小型空调的要求。但是，经过多次沟通后，英格索兰总部开始重视发展中国的机会，正在为中国家居市场开发小型空调产品，这种新产品将充分利用公司在水冷中央空调方面积累的技术，为中高端家居市场提供更安全、更节能、超越市场现有产品的新一代产品。

    问：中国经理人如何真正能够突破“玻璃天花板”，得到在跨国公司的“话语权”？

    答：第一是“内功”。对中国企业管理者来讲，不能局限于完成所管理部门的经营指标，而且对自己要有更高的要求。在所属的行业、所在的国家，或者对于全球化，要有更深的理解。这需要通过平时更多的阅读、思考来积累。其次，要提高沟通能力，懂得如何才能有效地表达自己的观点。在公司内部讨论时，为了说服别人，应该明白应从哪个角度来阐述。但是，如果已经做出集体决策，就应该尊重团队的决定。其中分寸的掌握，需要不断的体会。根本的立足点是在价值观上使自己与公司保持一致。另外，如何对待同事？在发达国家，大家把公司看作一种职业，他们会尽量减少人与人之间的私人交际。但在中国，一个好领导先要做一个好人，成为被领导的团队敬仰的人，这对中国经理人实施有效领导非常关键。

    问：英格索兰是一家以创新为本的公司，如何激发员工的创新能力？

    答：无论是产品创新，还是企业管理模式的创新，英格索兰都做了很多努力。比如，通过对中国市场客户需求的深入了解，开发出对中国市场有价值的产品，这些产品在其他新兴市场同样会有竞争力，因为新兴市场对产品的需求有共性。

    在企业管理上，一方面，我们不断强化创新的流程，比如管理层如何参与，如何真正发现客户的需求。另一方面，我们试图在提供给客户的产品和解决方案之外，为客户提供服务的价值。其次，为了推动公司从采购到生产、营销的各个环节达到世界水平，公司倡导不同级别的人参与“头脑风暴”，鼓励大家通过不断改进，为企业的管理提升出谋划策。

    英格索兰公司（Ingersoll Rand）

    总部：美国

    作为一家全球性多元化的工业企业，英格索兰致力于改善家庭和楼宇的空气质量和舒适度，运输和保护食品及易腐品，保障家庭和商业财产，并提高工业生产率和效率。通过 100 年的技术创新传统，英格索兰致力于更好地为客户服务，为世界经济的增长做出贡献。