《数字商业时代》：那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗？

张：几个月过去了，他们一个电话都没有，从来不干预，不联系，连过年也没联系。你这倒提醒我了，我连短信都没发（笑）。因为我觉得挺虚伪的，我不会讨好别人，就是用业绩说话。

我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价，未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话，从这个角度看，他们应该先给我发短信（笑）。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险，因为俏江南有这么多年的发展基础。

在人满为患的午餐时候，厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。

《数字商业时代》：在投资人面前做到这么强势并不容易，你说这是因为了解自己的个性，所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系？

张：特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人，我没有顾虑，特别果断，只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候，很多客人投诉，我对菜品也不了解，特别着急，加上我原本不做这个行业，确实很苦很苦。

《数字商业时代》：什么最难？

张：说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人，四川地域文化性特别强，你可以去搜罗所有的四川餐厅，没有一个四川餐厅的员工是不抱团的，在这个行业里已经形成一种惯性，厨师长就是老大。

2002年在国贸店，有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾，罢工了。这个厨师长有个习惯，关水龙头总是拿勺子敲，结果水龙头经常坏，有一次干脆就把水龙头敲断了，水哗哗地流，店长一看就急了，和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候，厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。

《数字商业时代》：厨师长为什么会有这种反应？

张：还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中，领导水平是非常关键的。

平时，我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题，比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等，这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候，我是非常严格的。前几年，谁在开会的时候睡觉，或者完不成业绩，我肯定会让他上前面罚站，当时就现金处罚，管理手段非常强硬。

《数字商业时代》：最铁腕的处罚是哪一次？

张：触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日，我巡视俏江南北大店的时候发现驻总（驻店总经理）总不在，店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎，当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的，但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线，他们也思家，作为管理者要以身作则。

有些错误是可以给机会的，有些就是底线，这个制度已经强调了无数次了。因为有这种铁的纪律，奠定了日后管理的好基础，如果当时开绿灯，就会给以后的管理带来很多麻烦。

《数字商业时代》：这个驻总能理解你吗？

张：到现在我们还是很好的朋友，他也非常留恋俏江南，让他离开对我来说也是忍痛割爱。

《数字商业时代》：你如何从管理上解决厨师长是老大的问题？

张：办法就是“掺沙子”，打散他们。在餐饮业，四川人喜欢承包厨房，这种模式在俏江南是行不通的。我们灌输给他们的理念是，你们都是俏江南的员工，而不是厨师长的员工。我们的员工由人力资源部门统一招聘，所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。有些员工刚来企业的时候，身上还有很多恶习，所以要影响他们，让他们不断成长。

很多人由一名普通员工，升职为厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢？

《数字商业时代》：你的管理风格这么强硬，员工的流失率会不会很高？

张：俏江南经营9年，从国贸店一直发展到现在近40家店，每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的，包括驻总。即使我那么发脾气，或者给他们降级，都没人离开。