在秘书这个岗位上，朱继民工作了6年，“从领导秘书，到秘书的头头，管理40多个秘书到后来当下属工厂的副厂长、厂长，又回到供销战线，鞍钢进出口国贸公司、咨询开发公司、总经贸公司，最多时候我一人兼四、五个岗位。”朱继民说，“这都来源于领导的信任，因为信任所以交给的活也越多，许多购销都是几百亿的规模。”

    就在朱继民在鞍钢工作得如鱼得水、“从未想过离开”之时，1997年春节前，正在参加鞍钢老干部座谈会的他接到了北京的调动电话，当年2月，朱继民来到了亏损多年、地处贵州六盘水的水钢集团任总经理。

 半年扭亏的水钢“舵手”

    在去水钢之前，朱继民的父亲以为是儿子犯了什么错误，被“发配”到贵州，还曾专门打电话询问。

    妻子因为要照顾老人留在了东北，从此，朱继民与亲人们的联系渠道，只剩下了一根细长的电话线。

    回忆起刚到水钢的情景，朱继民坦言：“开始真有些没有信心可以扭亏为盈。”当时的情况是：水钢基本处于缺乏原料的半停产状态，工人已经4个月没发工资。

    经过一个多星期的调研，朱继民得出了水钢“人多产量低”的结论。具体来说就是：几十万吨的产量没法养活3万多职工。

    此外，在进入管理工作前，朱继民还要解决水钢人的“喝水难”问题。当时因为暴雨破坏了水钢的供水设备，水钢人喝的水里大肠杆菌和有害物质严重超标。在“感叹命运太苦”的同时，朱继民开始主持实施“我们要争取自己的生存权的‘大河工程’”。

    朱继民回忆，连他自己也没想到，工人们的热情被激发起来后，几万人会战，仅用13天时间就完成了长达15公里的输水工程建设。

    重振士气后，朱继民开始了带领水钢人为实现扭亏为盈而努力的道路。

    “第一是转变陈旧观念，把解决企业的生存问题从靠国家转到靠自己的观念上来。”朱继民说，“市场经济不同情眼泪，那时我每天晚上7点半看完新闻，就带领职工开讨论大会，经常是到深夜才结束，就是要从士气和观念上树立起应对市场的观念。”