资本对赌太子奶欲哭无泪

　　失败的太子奶，败在哪里？李途纯在事业蒸蒸日上时，理想化的做大做强和不切实际的运作，无疑使企业陷入绝境。

　　对赌协议是一个形象说法，与赌博无关。对赌协议即估值调整机制，是指投资者(委托方)与融资者(代理方)对于企业未来某些事项的不确定性“暂不争议”，而是约定根据运营的实际情况调整企业的估值，从而重新划定双方的利润边界。

　　如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使另一种权利。对赌协议的目的是通过激励被投资方以实现投资方所设定的目标，以此达到投资方利益最大化；同时，根据对称性原则，被投资方也必须拿出对等的博弈筹码，充当对既设目标失败损失的弥补。

　　通俗地说就是：当预期低于合同估值，则执行对甲方有利的条款，当预期高于合同估值，则执行对乙方有利的条款。

    2007年初，为解资金困境和尽快实现上市，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权，其中，英联出资4000万美元，摩根1800万美元，高盛1500万美元。

　　同时，双方还签了一份对赌协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。

　　押下重注之后，太子奶需要做的事情就是不惜一切代价，不择一切手段，把目光聚焦到业绩复合年增长率。然而事情的发展远不如李途纯预计的那样乐观，太子奶的大举扩张显得力不从心。根据太子奶内部资料，2008年太子奶的全年销售计划是36亿元，可截至7月28日，太子奶全国销售却只完成了年计划的26.75%。

　　2007年以来成本飙升，面对其他品牌的挤压，还得经常折价销售，太子奶的利润已经越来越少。

　　雪灾、地震、金融动荡、国家宏观经济调控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶紧绷着的资金链上重重地踩了一脚。太子奶经营危机全面出现，2008年，公司虽然还没有全面停产，但已经开始减产，产量只有原来的四分之一左右，各基地都没有满负荷的生产。

　　因为生产不正常，许多经销商预付了货款后却拿不了货，市场压力极大。而在公司内部，也开始出现拖欠员工工资的状况，时间最长的有6~7个月，短的也有3个月没有发。除此之外，紧迫的还款压力也是太子奶不得不马上应对的问题。

　　欠银行贷款、欠经销商货款、欠供货商货款，数十亿欠款让太子奶走死胡同。

管理层的混乱让人难以想象

　　在大多数人心中，民营企业管理应该是比较有序。但记者在探讨“太子奶”企业管理时，一位原高管却说，“原来国有企业有的机构多、冗员多、浪费多的毛病，太子奶都有，而国有企业管理有序、职工训练有素、内部动作依章而行的优点都没有看到。”这自然也是“太子奶”走向失败的重要原因。

　　本报记者在太子奶采访时，据其高管介绍，公司副总经理最多时有20多个，但却没有明确分工，谁管什么，谁负责公司哪一块，都没有明确过。职工工资的多少、升降也是一种临时动议式的决定，这让记者大吃一惊。

　　李途纯承认，公司管理层一度达到1000多人，副总经理有20多个，科室林立，内部管理没有章法，职工工资福利没有章程，全凭个人说了算。

　　李途纯及其主要助手确定的目标也话会让你更吃惊：10年达到1000亿营业额，进入世界500强。

　　这就让人不难理解，太子奶给社会的形象是：有点钱了就不知道怎么安排，生怕没有人知道，这里建基地(成都温江的厂房，一栋就有4000多平米)，那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……

　　有职工形容，太子奶开会，会议往往是有始无终，倒是宾馆、发廊、按摩院、桑拿浴室大赚了一笔。

　　成也萧何，败也萧何。巨大的广告费用支出，也成为“压死骆驼”的最后一根稻草。

　　1998年中央电视台广告招标会上，李途纯石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。

　　1998年上央视之前，太子奶实际上充其量只有500万元左右的年销售量。但李途纯的胆子很大，敢于拿8888万元的标王。从广告播出之日，销售就爆发式的增长。1998年至2008年，太子奶几乎年年翻番，到2008年发展到了20亿元。有了这种操作经验，李途纯才敢于与外资投行“对堵”。

　　原太子奶一名高管说，虽然后来太子奶不断往电视台砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你180亿”，“180亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到180亿营业额？

　　太子奶倒了，倒在对企业目标的梦幻般设想，倒在对资本逐利的直线理解，更是倒在对自身能量不切合实际的爆炸式预期。