作为有着60多年历史的大型国企，冀中能源峰峰集团结合企业实际，围绕结构调整的重点、难点，深入开展对标行动，形成了一套独具特色的对标体系和管理办法，有力地促进了企业的生产经营和结构调整。日前，本报记者深入峰峰集团，剖析其对标的做法和经验，希望对企业开展对标行动有所启示。

□本报记者 安人和 许卫兵本报通讯员 栗矿军

    在工业重镇邯郸，作为老牌煤炭企业，冀中能源峰峰集团今年1-5月份实现利税13.5亿元，出人意料地从众多强劲的竞争对手中脱颖而出，首次成为邯郸利税排行榜上的状元。

    邯郸是一个重点企业、大型企业集中的地区，新兴铸管、邯钢等长期占据利税排行榜的前几名。峰峰集团因开采时间长、社会包袱重，此前的表现并不突出，这次为什么异军突起成为状元呢？

    “通过深入开展对标行动，峰峰集团的盈利水平和核心竞争力得到快速提升。”董事长郭周克如是说，对标行动正成为峰峰集团快速发展的新引擎。

    克服畏难心理，建立对标指标体系

    “目前，我们已建立起由8大类共120多项指标数据构成的对标指标体系，覆盖了企业的生产、经营、技术等方面。”峰峰集团对标办公室副主任邢建军介绍。

    熟悉煤炭行业的人都清楚，和其他行业比较，煤炭企业间的不可比因素更多，开展对标的难度也更大。“比如吨煤成本，这和资源的藏深关系很大。”副总经理王务平介绍，藏深800米的煤矿开采成本自然比300米的成本要高得多。

    和全国其他重点煤炭企业相比，峰峰集团需要面对很多的先天不足：由于开采历史已达61年，采掘深度逐年加大，目前大部分资源的藏深都在800米左右，导致生产成本居高不下。同时地质构造也相对复杂，水、瓦斯等安全生产隐患较多，给企业生产带来很大困难。

    和近年来异军突起的民营煤炭企业相比，峰峰集团的社会包袱也要沉重得多。“2009年，集团的原煤产量1421万吨，但在册职工达4.5万人。一些轻装上阵的民营企业只用不到一万人就可以实现这个产量。”王务平说。

    面对重重困难，峰峰集团的对标该如何开展？从哪儿下手？

    “其实在去年对标刚刚开始的时候，部分干部职工也存在畏难心理。”郭周克坦言，有的干部职工认为不可比因素太多，对标很难开展。顶多也就是到其他企业走一走、看一看，开阔一下眼界而已。

    “对标绝不是简单的走一走、看一看。只有通过深入开展对标行动，置身于一流水平的竞争中，我们才有审视自己的‘参照系’，才有向产业高端迈进的‘导航仪’。”在2009年10月份的第一次对标工作动员大会上，郭周克说，由于行业的特性，煤炭企业的不可比因素很多，那就把数字指标细化再细化，剔除不可比因素，把可比因素作为参照，确定自己的对标体系。

    此后，峰峰集团多次组织干部职工奔赴神华、中煤、山西焦煤、山东兖矿等一流企业学习考察，采集了大量行业先进指标，并结合企业实际情况进行分析研究，一个覆盖全面、针对性强的对标参照体系终于建立起来。

    全员参与，末位淘汰，将对标行动落实到每个员工、每一环节

    当这套对标指标体系清晰地展现在干部职工面前时，峰峰集团与一流水平的差距也毫无遮掩地显露出来。如何制定追赶的时间表和路线图，如何奋起直追，成为将对标行动引向深入的下一个难点。

    7月7日，在峰峰集团码头洗煤厂，浮选车间浮选工王军正目不转睛地盯着眼前的测量仪器，以最大程度地节约介质消耗——— 介质消耗是洗煤行业的重要经济指标，直接影响着洗煤成本。

    “2008年，我们的平均介质消耗是每吨原煤5.21千克介质，如今这一数字已经降到了2.55千克。”王军高兴地告诉我们，仅节约介质一年就可降低成本480万元。

    围绕产品、生产效率、成本控制、消耗等主要经济指标，码头洗煤厂将对标指标层层分解，具体到各个岗位，使对标和全体干部职工紧紧联系在一起。

    “今年1-5月份，在原煤产量同比增加32%的情况下，峰峰集团物资采购成本降低500余万元。”集团物流公司副经理胡新刚介绍。

    库存、万吨产煤消耗、招投标率，这些硬指标标志着一个煤炭企业物资供应的水平。为此物流公司将今年的物资采购成本控制目标层层分解，落实到各个处室和职工头上，使整体成本控制水平大幅度提升。

    “这就是峰峰集团对标管理体系的一大特点——— 全员参与。”总经理陈亚杰说，按照经营业务职责相对应、数据指标具有可比的原则，峰峰集团制定发布了《对标工作管理办法》及覆盖各职能部门和二级单位的《对标指标体系》，把对标指标落实到每个单位、每个岗位、每个职工头上。

    末位淘汰无疑让峰峰集团的对标考核拥有了强制性的约束力。“在对标行动中，我们建立了考核评价体系，制定了定期分析考核制度，将对标工作质量纳入二级单位领导班子业绩考核内容，每季度考核一次，对没有完成目标任务的单位进行严格处罚。”郭周克说。
    据了解，由于连续3次未完成对标目标任务，峰峰集团已有5名处级干部被免职。这样的考核力度，让每一位干部职工都不敢掉以轻心。

    对标行动催生了企业转型升级的内在动力

    作为一个老牌煤炭企业，生产成本居高不下一度困扰着峰峰集团，成为其加快发展的一大障碍。

    但是如今不一样了。通过与山东新汶煤矿对标，峰峰集团引入了新的成本管理机制——— 把职工收入与一线成本紧密挂钩，谁成本控制得好，谁的工资收入就高。

    谁也没有想到，仅仅是这样一项成本管理改革，就为峰峰集团带来巨大的效益——— 前5个月，峰峰集团的吨煤成本降低了5.26元，全年降低成本总额将超过1亿元。

    科研投入的欠账曾让峰峰集团的科技创新处于进展缓慢的尴尬境地。但自从对标行动开展以来，一些一流企业对科研投入的重视给峰峰集团很大触动——— 兖矿每年科研资金不低于主营业务收入的3%，“十一五”以来累计投入研发资金高达39.38亿元，获得重点科技成果732项。

    强大的研发能力是企业在激烈的市场竞争中立于不败的重要支撑。为此峰峰集团加大了科研投入，自对标行动开展以来，以智能化、机械化、信息化为主攻方向，收获了一大批科研成果，获得省部级以上科技成果奖25项。与对标行动开展前相比，采掘机械化程度提高4.3个百分点，原煤生产效率提高0.45个百分点。

    一组来自煤炭大省山西的数字，让峰峰集团领导班子受到震动：2009年1-6月份，山西省属5大煤炭集团非煤产品销售收入累计实现449.55亿元，占到总销售收入一半以上，达到54.33%。

    煤炭是不可再生资源，让有限的资源创造更大的效益，就必须在产品深加工上下功夫。但长期以来，峰峰集团发展过于依赖资源消耗，生产初级产品、低端产品的单一粗放发展模式并未得到彻底破解。

    为此，在对标行动中，峰峰集团谋划了以煤炭为基础产业，煤化工、电力为支柱产业，装备制造、建筑施工、现代物流为支持产业的产业新格局，着力打造中国第二大焦煤生产基地，并投资155亿元建设省重点产业支撑项目——— 峰峰煤化工园区。未来的峰峰，将彻底打破“一煤独大”的产业格局。“对标行动，让峰峰集团实实在在地看到了自己的软肋，企业有了强烈的危机感，催生出转型升级的内在动力。”郭周克说，围绕技术、装备、品牌、管理等方面，峰峰集团以对标行动为契机，正在向一流的现代化能源基地挺进。