从终端通过标准化销售就是可口可乐的上勾拳，作为一个系统工程，可口可乐没有一般消费品上市那么轰轰烈烈，其终端扎扎实实的工作，让竞品很难拦截，而且可以倒逼渠道，让渠道成为老老实实的物流角色

　　文/陈学南

　　没有练过拳击的人，很少能主动打出上勾拳，基本上都是高举高打。消费品营销也有类似情况，常见的策划师打法，是摆出一种乱拳打死老师傅的架势，首先是高空轰炸：海量的广告，然后是乱拳出击：强势而非规范的终端拦截。其问题也很明显，现象之一是：广告上，销量上；广告下，销量下。现象之二是：终端被更不讲道理的竞品拦截。几个月、最多一两年的促销过程，其间销量差十倍百倍的情况比比皆是，原因之一是轰轰烈烈的招商导致经销商误判，以致渠道囤货过多，下水道不畅通，最后出现削价砍货现象，缩短了产品的生命周期，原因之二是销量先大后小，生产波动极大，生产成本上升，当前期为大销量生产设备投入过大，后期销量顿减时，甚至会导致企业资金链断裂。从营销部门来看，促销的这段时间是盈利的，但从整个企业的发展看，却是完败，因为没有几个企业家会只想做两年就收手。生产设备买回来值钱，卖出去就不值钱了。

　　中国营销界、策划界普遍认为品牌决定企业的命运。大家之所以觉得这样的理论听起来很合理，很大程度是源于一个可口可乐的故事：人们经常引述可口可乐公司老板的话，“即使我的工厂被大火烧光了，只要有我的品牌在，我马上就可以恢复生产。因为我的品牌价值也值几十亿美元。”那么可口可乐的品牌是如何在110年里建立并稳定发展的呢？很多人看到的是可口可乐精美的广告。毕竟漂亮的东西更能吸引人的眼球。仔细观察，我们会发现，即使可口可乐有新品上市，也很少用海量的广告来冲击。是可口可乐没钱吗？显然不是。当然，更不是可口可乐公司请不起国内的策划大师。

　　1994年夏天，火炉武汉高温如蒸笼，我作为可口可乐最基层的市场代表，一周六天骑着一辆破单车从早上8点到下午6点，按照每日的拜访路线拜访从副食批发到冰棒摊的客户。那时我和我的同事最大的牢骚是：世界第一品牌可口可乐为什么不做广告，而只是让我们带着招贴画一家一家跑？整整三年，没有电视广告，没有报纸广告。那么可口可乐是不是因为已经是知名品牌而不需要广告了呢？显然不是，作为最基层的销售员，我十分清楚刚开始推广的困难：经销商说可口可乐像药一样难喝，不肯进货。在武汉的东西湖区，我首次送去30箱货，两个月只卖了9瓶。可是在第一年，可口可乐的市场占有率从年初的百分之八点几提升到了年底的百分之八十六。

　　从终端通过标准化销售就是可口可乐的上勾拳，此拳从下面发力，当渠道不要货时，没关系，我们让终端副食店进货。最后当副食店去批发渠道进副食要可口可乐时，逼得渠道找可口可乐要货。那时候，渠道就是每年亏几十万也要进可口可乐，因为不能少了这个品种。规模小一点的副食批发已经被拖垮了，因为可口可乐公司给渠道的价格比给超市的还要高。这种情况也非常像我在做农药营销咨询时碰到的德国拜耳的打法：前期在农村终端花钱做促销，渠道专家说他们傻，是亏本赚吆喝。两年后，渠道还说他们笨，指着仓库里的拜耳货对我说：“如果不是农民要，我才不进他们的货呢，一点利润都没有。”

　　外练筋骨皮，内练一口气。可口可乐的这一口气是一个系统工程：从市场代表的标准化操作、中层管理到位、全员有效激励，直到高层战略。这些东西外面很难看到。红桃K只学了可口可乐一个皮毛，就突破了保健品普遍一两年的寿命，有了十几年的发展。直到2002年，他们才刚刚请了可口可乐和宝洁的人过来做高管。

　　可口可乐的上勾拳，作为一个系统工程，没有一般消费品上市那么轰轰烈烈，当然，生产也不会大幅波动。其终端扎扎实实的工作，让竞品很难拦截，而且可以倒逼渠道，让渠道成为老老实实的物流角色。