在大型装备制造业、快餐业、家具制造业等领域，中国企业往往绩效不佳；而在通讯设备制造业、计算机制造业、摩托车制造业等领域，却时常涌现出成功创新的本土企业。中国本土企业的成功创新，通常发生在产品结构模块化、具有独立技术供应商且市场需求迅速增长的领域，再加上完美的面向当地市场的集成能力以及适合本土打法的竞争战术，这些共同构成了中国企业本土创新的几大要素

　　被誉为自主创新典范的华为公司，二十年来并没有一项原创发明，只是通过购买和支付专利许可费的方式实现产品的国际市场准入；新科、步步高等企业并不拥有解压缩芯片的技术，却通过出色的集成能力在VCD产品的竞争中取胜。可见，在一个快速变化又有着丰富层次的市场里，在某些产品结构模块化又具有价值链可分性的行业中，中国本土企业有着独特的创新路径可循。通过对中国消费电子业、通信设备制造业和轿车工业内本土企业(不包括得到过政府强烈资助的创新或带有垄断色彩的企业创新)创新的分析我们发现，环境条件、组织能力和竞争战略，是中国企业创新成功的三大要素。

　　环境条件

　　上世纪90年代联想以“1＋1电脑”为代表的创新成功，离不开当时出现的PC横向产业结构和我国居民购买力提高的环境条件，环境条件界定了创新的机会。中国企业创新成功的环境条件有以下特点：

　　产品结构模块化

　　Baldwin和Clark(1997)将产品界定为两种结构：集成化结构和模块化结构。集成化产品结构的特点是零部件之间联系复杂，产品生产和加工不容易在不同的企业之间分解；模块化产品结构的特点是将产品结构通过结构规则、界面和标准的特别设计，使产品之间的联系简单化，产品设计和生产容易在不同企业之间进行。根据这一划分，提供产品的产业结构相应可以划分为纵向产业结构和横向产业结构。

　　在大型装备制造业以及一些低技术行业中，中国企业往往绩效不佳，一个重要的原因就是产品不具有模块化特点，例如快餐业、高端复印机和部分家具制造业。产品如果不具备模块化的特点，创新就难以找到“突破口”，势必要在各零部件和集成技术上同时追赶，不但启动成本高，项目风险也大。

　　而步步高和新科等企业在视盘播放机业的创新成功，正是由于播放机产品结构的模块化特点(见图1)。在产品结构模块化的行业，即使是技术含量较高的通信设备制造业、计算机制造业等，部分中国企业也可通过创新取得立足之地。例如华为、中兴在程控交换机领域的崛起，联想称雄国内PC制造业，重庆隆鑫和力帆在中国本土摩托车制造业的强势，大连造船厂和江南造船厂快速追赶世界造船业等，都益于模块化的产品结构或是主动将追赶对象的产品进行模块化设计。

　　价值链的可分性

　　模块化的产品结构并不必然导致价值链可分。即使领先企业的产品结构是模块化的，但如果价值链上的全部企业都由该领先企业控制，后来者将很难下手，仍要采用风险较大的全盘追赶或重头再来的完全创新。

　　然而，随着独立技术供应商的兴起、产品复杂性增强、研发费用增大和产品生命周期的缩短，即使是领先企业也难以全部占有或控制价值链的全部环节，而不得不对产品构成进行模块化设计，以降低成本并迅速满足不断变化的用户需求，这推动了世界范围内价值链的可分性趋势和全球生产网络的形成。

　　在2002年12月的内刊《华为人》中，华为自信地承认：被很多学者认为是自主创新典范的华为公司，二十年来没有一项原创发明。在《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》一文中华为坦言，“对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场准入，并在竞争市场上逐步求得生存。”这表明，在具备价值链可分性的领域，企业虽然并不掌握核心技术，仍有可能通过“在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升”来实现创新，建立竞争优势。

　　独立技术供应商

　　在激光视盘机生产领域中，独立技术供应商的出现，如生产芯片的C-CUBE、ESS，生产激光头的日立、夏普，生产主轴马达的佳能、台湾东元等，给中国大陆企业提供了直接通过产品组装及相应的外围创新，建立竞争优势的可能。

　　近年来，中国本土轿车制造业的迅速发展，就成功利用了意大利的I.DE.A、Zagato、Bertone、Pininfarina、Giugia-ro、Stola、Pininfarina和国内的同济同捷等汽车设计公司的产品。独立技术供应商的存在，使中国企业能够在技术能力偏低的条件下，采用低固定成本、高可变成本的策略实现低风险创新。

　　迅速增长且需求结构多层次的国内市场

　　以创新为基础，在部分产业实现成功进入和持续增长的中国本土企业大多有两个特点：

　　第一，成功进入一个需求迅速增长的行业。联想、海尔、华为、波导和奇瑞等企业的成功，正是由于它们处于迅速增长的国内市场。其初期的市场份额更多地是通过开拓新市场，而不是从进口产品或合资企业手中夺取的，因此有效避免了与跨国公司的正面竞争。奇瑞A520就采取了这一战略，其滩头阵地是二级市场而非一级市场。A520首批上市城市是武汉、长春、沈阳、成都、贵阳、东莞、海口和芜湖，四大直辖市都不在其首攻范围内。

　　第二，成功利用中国市场的两个特点——各区域间需求差异性大，高端客户和低端客户的需求差异大。波导手机在进入阶段之所以能够实现较快增长，就是因为成功开拓了中国西部市场。从图2可以明显地看出，本土轿车企业崛起的初始突破点是在低端市场。