组织能力

　　在波音和空客主导的大飞机制造领域，如果没有政府支持，单凭私人企业肯定不会涉足这一领域，因为其组织能力和资源实力不够。组织能力界定了企业的创新意图和资源实力。即使在同一环境条件下，不同本土企业的绩效仍然存在差别。以下四点是造成企业绩效差别的重要原因：

　　创新意图和权利

　　并不是每个具有创新意识的企业都有权利进行创新。例如，中国轿车生产企业基本都是通过合资方式进入轿车生产领域的。轿车合资企业在创新上表现不佳，重要原因是在目前50：50的股权结构下，中方缺乏“创新权利”,合资企业轿车产品的细微改动都需要外方批准。奇瑞和吉利的主要优势在于有创新权利，可以充分利用四大环境条件，从而为利用低劳动力成本优势洞开“机会窗口”。

　　开门创新

　　在企业创新中，不应盲目追求创新品完全国产化，而要在全球范围内搜索技术，采购有竞争力的零部件。这虽然会降低产品的附加值，但却是企业初期取得创新成功和市场地位所必需的。激光视盘机国内装配商的外围创新虽获利微薄，但取得了成功，原因就在于灵活运用全球技术而非固执于“当地采购”或片面追求创新品的100%国产化率。华为在前面提到的文中承认，该公司一款全球领先且有市场份额优势的产品，之所以在性能上超越其竞争对手，是因为一项从某国外公司购买的核心技术。

　　面向当地市场的集成能力

　　如果企业具有识别当地市场需求并将其成功表达为产品技术性能和特色的能力，从而创新出符合当地消费者偏好的产品，便能够在与跨国公司的竞争中取得部分优势。国内企业虽然没有掌握创新涉及的所有技术，但却有相当强的集成能力，包括分析、评价采购部件及整合能力，能够在本土将采购到的零部件装配成在价格和满足当地用户需求方面都很有竞争力的产品。

　　新科、步步高等国内企业在VCD产品的竞争中之所以取得了不错的绩效，正是因为它们具有相对较高的技术学习能力，并以此为基础发展出了面向当地用户的集成能力，推出了极具性价比优势的创新产品组合。

　　把握当地市场知识

　　与跨国公司相比，本土企业享有“家门口优势”，这不仅体现在它们与当地经销商的良好关系上，更表现在创新产品的设计中.

　　竞争战略

　　华为公司靠几万元资本和设备代理起家，如果起步时就与跨国公司在一线城市正面竞争，它很难成功。但华为走了一条“农村包围城市”的道路。当跨国公司专注于我国城市大容量局用程控交换机时，华为通过成功的外围创新，首先占领了低端市场——中国农话交换机市场；接着，在城市市话交换机市场与跨国公司竞争；最后才到国际市场开疆拓土，连思科也将其视为强有力的竞争对手。本土企业在创新中的竞争战略具有以下特点：

　　“化整为零，各个击破”

　　本土企业的“低固定成本、高可变成本”战略，能够成功利用外部技术和供应商力量实现产业进入。中国企业在装配环节的低劳动力优势和对本地市场知识的掌握，使它们能聚焦装配环节的竞争优势并进行创新，在市场上建立“滩头阵地”。

　　“远交近攻”

　　本土企业的创新竞争策略，具有“团结‘较远的’，进攻‘较近的’”特点。即团结较远的、非价值链同环节的独立技术供应商，进攻“较近的”的、价值链同环节国外企业。例如，中国视盘播放机下游装配企业的竞争策略，实际上就是团结或依赖与自己不在同一价值链环节的解压缩芯片等供应商，同时与处于价值链同一环节的国内外装配商展开竞争。我国一些手机制造企业也实施了一策略。波导和TCL等公司在初始进入手机制造业时，充分利用了韩国手机设计公司和法国手机模块提供商Wavecom的力量，利用当地市场知识，在手机终端与诺基亚、摩托罗拉等跨国公司展开竞争。

　　“低端起步”

　　中国本土轿车制造商的迅速发展，就是因为首先专注于需求价格弹性大的中国二、三级市场客户。华为成功进入程控交换机业，也是因为当跨国公司专注于城市大容量局用程控交换机时，华为却首先在低端市场——中国农话交换机市场，站稳了脚跟，然后才在市话交换机市场与跨国公司竞争。

　　值得说明的是，以上关于本土企业创新成功的关键要素都源自我们对中国消费电子工业、通信设备制造业和轿车工业部分创新案例的研究，它们难以直接运用于其他行业。另外，每个行业的竞争状况都会持续演进，过去的成功经验并不能保证跟随者的辉煌，创新战略还需要审时度势、与时俱进。