高管可以采取几种措施，提高预算流程的效率：例如情境规划、零基预算、滚动预报、以及季度预算等。这些方法中，最重要的是大幅度提高首席财务官（CFO）的作用，并且大大加快预算编制流程。

    许多公司发现，即使在稳定的环境下，编制预算也是一个令人望而生畏的挑战。管理人员往往会在编制预算上花费大量时间，结果却发现4～6个月的努力收效甚微，因而大失所望。在动荡不定的环境下，经济预报可能会一周一变，制定可靠的预算以协调各个业务部门并在整个财年期间追踪业绩，更是非常困难。遵循传统的预算编制流程甚至会徒劳无益。

    对这个问题，没有简单易行的解决办法，尤其是对大型企业来说，那些努力解决这一问题的公司没有取得太多值得称道的进展。不过，高管可以采取几种措施，提高预算流程的效率：例如情境规划、零基预算、滚动预报、以及季度预算等。这些方法中，最重要的是大幅度提高首席财务官（CFO）的作用，并且大大加快预算编制流程。

    新方法

    对于许多公司来说，迅速、高效地分配或截留资源，可能是渡过当前艰难环境的唯一方法，因此，往往需要对预算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到，其中的活动也并不相互排斥。它们的某些组合（视业务、规模、复杂性和相关的组织文化不同而不同）可以帮助企业改进预算流程。

    1. 包含触发事件的情境规划

    在较为稳定的时期，预算流程通常就是一种达成共识的活动，以此形成对于未来的统一的看法，以指引公司来年的投资和回报，这是一项漫长而又艰难的工作。尽管许多管理团队会非正式地推测其业务将如何发展，却很少有人就多种情境展开积极辩论，或者进行让这种辩论有意义的短期和长期的财务分析。所以，这一流程不够灵活，无法及时响应经济中发生的突然而剧烈的变动。随着所预算年份的逐渐展开，对于预算的任何修改都是穷于应付的、被动的、马后炮的回溯行为，而不是能反应未来各种可能情境的有根有据的看法。

    然而，某些具有前瞻性思维的企业的高管不仅正式规划了具体的宏观经济情境和包括某些经过仔细考虑的极端情形的业务情境1，还针对各种情境对其业务、消费者以及竞争对手的影响建立了模型。在这一流程结束时，这些公司会采用统一的预算，但是，他们会根据有说服力的未来情境，通过具体的替代性财务报表和业务计划对之进行补充。这一方法让公司的成本结构具有了某种灵活性——例如，通过服务外包或者临时购买合同，他们能够在必要时更容易地对基本预算进行调整。

     另外，这些公司还确定了导致基本情境转向另一情境的一系列事件，例如短期资金筹措难度的变化、主要客户或供应商破产或者特定市场份额的下滑。首席财务官和财务部门会监测这些触发点，并做好准备，在风险水平超出精心设定的阈值时向高管团队提出预警。然后，整个高管团队将会立即实施预先制定的应急计划。

    例如，在一家全球医疗卫生产品公司，高管们对于特定的高价产品系列的销售进行监测——其销量是未来收入和盈利水平走势的重要指标。当高管们发现客户购买的高价产品数量减少而基本产品数量增多，或者一种也没有增多时，就转而采用另一个不同的预算，截留下公司预定的2009年下半年的部分开支，直至弄清楚第一季度的数据为止。其实，该公司业务正在增长，而且表现良好；但是，当其触发点显示某一关键指标表现不佳时，高管们会在当年剩余的时间里迅速调整其资源和投资的部署方法。

    需要强调的是，首席财务官不必对整个组织实施应急计划；有些变化可能仅限于某些特定业务部门，而其他部门仍执行目前的预算。这样，受到影响的部门的经理就必须制订并实施新的预算和激励措施，并重新考虑对冲战略、资本分配以及筹资。

     2. 零基预算

    在当前极其不确定的环境中，多数公司都在削减可自由决定的支出项目。然而，典型的预算流程并无意让经理们在萧条持续不断或者从根本上改变经济形势的情况下重新思考其业务模式。事实上，当前的许多预算都是建立在过去的预算的基础之上，留出了适当的增量以便应付通货膨胀或适应特定的产品趋势。

    零基预算是20世纪70年代中期在通货膨胀的环境下发展起来的，目的就是为了避免上述陷阱2。这种方法完全从头开始进行预算，假设不同的行业和业务有不同的终点，例如市场总量减小30%，或者组织或产品组合已经修正。然后，根据运营及资本支出与公司战略的一致程度以及预计投资回报水平来确定各支出项目的轻重缓急。将预算拆分为这种单独的资金分配决定，使得首席财务官和其他高管更容易对各部门就稀缺资源提出的相互竞争的要求做出选择取舍。

    比如，我们来看看在过去的10年中发生了巨大变化的电信业。当前的多数运营商都预计近期内收入会减少，但是，仍必须在下一代网络技术上进行大幅度投资，以获得长期生存能力。为了平衡这些相互竞争的需求，一家欧洲电信企业最近将其支出分解为基于不同逻辑决策单元的不同类型开支，例如新资本支出（比如建设第三代网络）或维护，从而开始了零基预算过程。这样，每个决策单元的资本支出（例如用来满足许可证要求或者在某个目标城市实现增长的支出）就被划分为“保留”、“讨论”或“削减”。最后，高管根据财务回报以及与公司战略的一致程度，来确定各项资本支出的优先次序。经过几轮的反复后，该公司实现了资本支出水平目标——削减20%，但是，仍为未来增长提供了资金支持。

    显然，这种方法会把本来就漫长的流程再拖长几个月。因此，我们建议，只针对有望实现最大节省的领域实施零基预算，例如资本支出、某些运营支出以及针对性非常强的开支项目（例如采购）。一个有用的做法是甄别公司中最大的开支项目以及确定对其中哪些项目可以进行切实的削减。有些成本开支项目，例如用于雇员或分支网络所需地产的成本开支相对来说灵活性较低，很难变动。而其他成本开支，例如广告和多数资本支出，可以每年都从头设定。

    3. 滚动预报

    多数公司都每月或每季度制定非正式的收入预报，通常是由财务部门的规划小组进行。这些预报很少能够形成有关预算管理的积极决策，几乎总是只涉及更新后的年末价值预测。因此，公司范围的预算流程是不透明的，没有人为其结果负责。随着时间的推移，对一年中剩余时间的预测的价值越来越小。在一家全球互联网提供商，这种杂乱无章的方法导致某些业务部门竟然在预报和实际数字之间的差距越来越大的情况下仍敢预计能够实现其全年收入目标。财务部竭力解释实际数字，并提出缩小二者差距的方法，但是却发现自己受到腹背夹击：一边是首席执行官（CEO）和首席运营官（COO），另一边是业务部门负责人。等到业务部门承认他们无法达到目标时，已为时太晚，来不及采取补救措施了。