曾有一位较成功的老板不屑与我谈战略，并调侃道：“什么是战略？”言下之意，没有战略或不懂战略的他，照样干到了今天，而且一发不可收。似乎没有战略照样可以执行，照样可以赚钱，照样可以达成目的。深谈下来，我还是发现了，他不仅知道做什么，不做什么；还知道怎么做，让谁做，以及什么时候做等等。其实他很有战略，只是他不愿承认，或不知道而已。这种情况发生在民营企业家中不占少数。

    不仅企业家这样，专家也是如此。加里.尼尔逊（Gary L. Neilson）、卡拉.马丁（Karla L. Martin）和伊丽莎白.鲍尔斯（Elizabeth Powers）三位专家就有关战略执行问题，对全球1,000多家公司的数万名员工开展了多年的调查研究。结果发现：3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱。在帮助250多家公司的过程中，他们又发现了4个能改善执行的基本要素：1、明确决策权；2、设计信息流；3、协调激励机制；4、调整组织结构。

    为了说明问题，上述三位专家列出了17项组织特征，并分别对应于执行的四个基本要素。根据其影响力排序，结果显示，前8项特征直接与决策权和信息相关，在17项特征中，只有3项与组织结构相关，而它们的重要性排序均未高于第13位。其排在前5位的特征是：

    1. 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动。

    2. 有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部。

    3. 决策一旦制定，就很少遭到事后质疑。

    4. 信息跨越组织边界自由流动。

    5. 基层和一线员工通常掌握必要信息，知道自己的日常决策会对利润产生什么影响。

    尽管如此，最后专家还是发现了，“采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。”这是因为，决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，还会阻碍信息流动，使薪酬与业绩脱钩，并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令各自为政的结构弊病愈发严重。

    遗憾的是，尽管最后的结论很正确也可行，但专家们还是忽视了一个前提：明确决策意图，并保证全员达成共识是战略规划与设计中的关键要素，它涉及到的不是一个简单的执行知识，而是其后的战略知识。因为执行的前提就是理解战略，而战略又是隐性知识，人们看不到，说不清，一种简单性思维导致企业容易省略或忽略对它的深刻理解。也就是说，表面上的执行问题其实是隐藏的战略问题。

    知识管理原理告诉我们，一门知识有两种表现形式：隐性知识和显性知识。所谓显性知识犹如水上冰山，抬头可见，很容易学习和传递；所谓隐性知识犹如水下冰山，深不可测，很难被发现和认知，当然更不易学习和传递。任何企业都是以盈利为目的的组织，所谓盈利目的的达成就是一种实现。而实现，就是不断地将战略呈现，直至与目标到位，这个过程就是执行。

    如何实现是一门综合知识，包括其战略的隐性知识和执行的显性知识。简单来说，执行是落地的战略，战略是待命的执行。正是隐性知识的战略和显性知识的执行，两者相辅相存，相互促进，才能最终实现企业的盈利。也就是说，前一段时间谈得热火朝天的执行问题，有很多背离了战略而就事论事，难怪治标不治本，收效甚微。