事实上，在浙江制造中，长寿的企业均是拒绝盲目搞多元化者。“不管多少年，汽车零部件都是我们的主业。”万向集团创始人董事长鲁冠球说。虽然万向集团早已进入金融、新能源等十大领域，但鲁冠球依旧对打了几十年交道的万向节家族一往情深，“我们是靠这个起家的，社会需求也远远没有满足。”

　　31年前，鲁冠球34岁，这个十多岁起就发誓绝不重复祖辈们 “土里刨食”的农家子弟，打过铁，修过自行车，甚至曾经好几次为捣鼓“小作坊”倾家荡产。1979年，年轻的鲁冠球做了一个影响一生的决定：将犁刀、轴承、铁耙等产品调整下马，集中精力生产为进口汽车配套的高品质万向节，从此，万向的主业从没有动摇过。“我要将五个手指头捏紧，做一个产品。”虽然，当年也曾为此付出了营收减半的代价，鲁冠球还是“决定孤注一掷，赌上一把”。后来的事实证明，从未偏离主跑道是万向长寿的最主要的原因。

　　品牌排他化

　　任富佳现在正在向员工们推荐 《卓越的管理变革》这本书。在他看来，浙江制造业必须要进行全面升级，从产品技术、商业模式到管理都需要不断创新。他推崇管理大师德鲁克的看法：当创新是正确并且有利可图，也就是创新的机会已经存在时，最大的风险就是是否采取资源最佳化，理论上，创业应该是风险最低而非风险最高的方式。

　　“浙商的敏觉度非常高，比如浙江有家专门做三、四级市场的电冰箱企业，年销售额将近10个亿，它针对农村市场电压不稳的特点，在冰箱上加装一个变压器，并且研发了防腐、防臭功能，它整套的设计方案都是针对目标细分市场研究的。这样的企业没有理由不成功。”任富佳说，“这就是浙江企业的代表，不管小企业、大企业，哪怕是很小的企业，只要找到自己的细分市场，坚持这个定位去做，任何企业都会有生存空间，但是不能单纯以价格作为核心竞争力，如果那样注定会付出更多的代价。其实拼价格浙江制造永远比不了珠三角的企业，而我们的长处在于精准定位和细分市场。在战略选择上，浙江制造更倾向于美国模式，把一个行业做精做深，产品全球化，做到行业中的 ‘不可替代’，让消费者形成强烈的品牌排他性。喝可乐，就是可口可乐和百事可乐两种选择，吃快餐，就是肯德基和麦当劳，除此，别无选择。这就是我们的终极目标。”

　　此次的全球经济衰退，任富佳亲历其中，所幸的是老板公司不但 “不紧张”还“逆势上扬”，而现在要着手解决的则是产能不足问题。任说，之所以如此，是因为渠道深化抓得好，不仅巩固了一、二线城市，而且重点进攻三、四线城市和县城市场。最近，老板在杭州最繁华的地段武林广场开了国内首家厨房新生态旗舰店，把以前开在建材城，家电卖场的专卖店移到了最繁华的高端商业街区。现在，“老板”在淘宝网上每天的销售额是4万，但不管是哪种渠道，其认定的准则是“离消费者越近，就离竞争对手越远。”同时，任强调，无论在什么环境下，在其“产品、渠道、品牌”三驾马车中都要始终把技术投入放在第一位。

　　家族企业社会化

　　1986年10月，徐冠巨与父亲徐传化一起创办传化公司的时候，还是一个毛头小伙子。经过22年的发展，传化已成为一个业务覆盖化工、物流、农业和投资的大型集团公司。徐冠巨说最关键的，是家族企业必须社会化。他的观点是，尽管企业资产在法律上是徐家的，但应该是“大家用”，也是社会的。比如说，随着企业的发展，如果总是在家庭成员中发掘人才，人力资源匹配度与需求度就不成比例。家族企业的用人、管理、资本最终都要走向社会化。

　　有意思的是，徐冠巨对分配给员工期权持谨慎态度。徐冠巨对曾经有过的“一股就灵”、“一包就灵”之类的说法相当反感。“同样的，不是一搞期权就灵，先要把企业的内部机制搞好，保证员工们安居乐业，有稳定的收入，企业不行，期权就变成了员工的‘金手铐’”。

　　目前，徐冠巨正在集团推进所属企业资本社会化，使每个企业都和国内资本或国际资本结合。按照他的逻辑：“投资结构多元化以后，反对意见可能就会多，而这容易使决策正确。我当然不会退出，只想引入其他社会资金，稀释股权，完善治理结构，促进决策的科学化。”

　　和绝大多数浙江民营企业不同，“老板”引进了风险投资和期权制度。2008年，创始人任建华引入了风险投资，并把股份逐步分给核心员工。2009年，老板集团旗下的老板厨房电器和诺邦无纺都已完成了股份制改造，“我们当初靠体制改革活了过来，原来我们只是民营公司，不是股份制公司，也没有融资平台。企业能长寿关键是体制创新。”任建华说。

　　浙江大学经济学教授史晋川认为，“浙商群体现在需要的是质变。浙商中的典型代表宗庆后在娃哈哈的发展中早已定下两个‘不做’的基调：不做房地产，不上市，坚持一元化的主业。事实上宗庆后曾做过童装、餐饮，但都一一失败了。目前，娃哈哈还不是现代企业治理结构的公司，它的运作基础和核心是宗庆后个人的权威以及高度集中的管理制度，不上市也是很自然的事。如果要上市，那么其公司治理结构须全面改造，宗庆后的个人权威也将从此倾覆，但这对宗氏家族是否放得下几十年如一日的经营权，以及让大众来分享家族通过艰辛换来的成果，无不是一个巨大的考验。”

　　“企业有好的文化，在企业碰到困难时，员工就不会有别的想法，而会想着如何把困难消化，共同把难关渡过。现在许多企业的内部问题，主要是成本上升的问题。但如果你平时把文化做好了，员工就会理解你，配合你控制成本，而不是企业一遇到困难员工就逃个精光。而企业只有真正走向公众化才能建立起完善的管理制度。”任富佳说。