• 从总部管理层中挑选合适人选来管理并购活动。他们的任务是支持被收购企业管理团队的工作，而不是猜忌或者排挤后者。这项人员选派必须十分慎重，企业要充分意识到他们对于实现收购价值的意义，而不能将此作为安置一些无处可去经理人的机会。

    • 总部应当把精力放在有助于实现并购价值的重要决策上，而不是从事一些微观的本地经营活动，或是推行某些不大现实的规则和程序。应在收购企业与被收购企业之间建立高质量的双向沟通渠道。这样有助于提高经营绩效的透明度，对潜在的问题或发展轨迹的变异提出早期预警，明确双方在维护沟通渠道上的责任和义务。

    2. 在承认文化差异的同时，手建立以实现卓越绩效为唯一目标的共同企业文化。无论是价值观还是行为方式，不同国家之间都存在系统性差异，这种差异显然会影响来自不同文化背景的人们的相互交流。因此，了解这种所谓的国家固有印象，在避免误解方面十分有用。

    公开承认文化差异的一个好处是，它为全面检验并购后的整体企业文化提供了平台，也为双方营造以卓越绩效为目标的一体化企业文化提供了机会。相反，回避差异并拒绝采纳被收购企业的合理做法，会导致价值机遇的丧失，并且常常会伴随关键员工的流失。

    在这个问题上，也有一些领先的实践经验：组建专门的工作组，以提高对文化差异（这种差异不仅包括国家差异，还包括不同企业文化的差异）的意识和敏感度；利用各种工具来客观评估两个企业的文化——包括宏观的企业整体文化和微观的部门文化，这些工具可以帮助企业设定一条基准线，作为并购变革的参考标准，同时还可以用来识别可能妨碍并购后整合的各种潜在问题；明确并购后整体企业文化的发展目标，充分整合两家企业的各自优势；提出正式的文化变革措施，而且这些措施要得到企业高层的支持和推动。

    3. 向跨境经营模式转变。跨境并购常常是企业全球化进程的第一步。国际市场中的优秀竞争企业必须在充分挖掘全球规模经济效应的同时，实施有针对性地满足本地客户需求的计划。很多初次涉足跨境并购的企业，常常不愿意对被收购企业的组织和管理层进行大刀阔斧的改革，而是希望找到最简单的方式将它们与现有运营模式连接起来。尽管这种做法在短期内不失为一种可行的解决方案，但从长期来看，如果不能充分挖掘规模经济的效益，将会导致重大利益机会的损失。

    比较明智的企业会尽力实现跨境并购的外在协同效益，如利用规模采购的优势，或者共享后端办公服务。但是，对于管理架构的重、资产的低效分配和关键技术在各办公地域的零散分布等问题，它们往往没有手解决，因而仍然会浪费很多盈利机会。

    而那些最明智的跨国企业，会努力构建一种新的运营模式，使它们在保持“超级全球化”的同时，还能做到“超级本地化”。利用这种模式，它们可以充分挖掘规模经济的效益，释放稀缺技能的潜力，从而提高客户服务水平，使企业既能满足成熟的西方市场的需求，又能满足分散的发展中国家市场的需求。

    对于那些刚刚跨出国门的企业，这种模式不一定适用。但随企业全球化程度的加深，这种模式无疑是企业将来实现运营模式跨越式发展不可多得的借鉴。