编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家是埃森哲大中华区管理咨询董事合伙人杰佛瑞•贝格。杰佛瑞•贝格负责埃森哲管理咨询等业务，同时也是埃森哲金融服务运营委员会和管理咨询高管委员会成员，一直专注于服务银行、保险、资本市场等领域的客户。他的专长包括并购、客户关系管理、组织战略、业务流程再造和大型IT等。

    问：在经济不景气的时候，很多企业和商家经常条件反射地采取降价措施。企业在经济低迷时期如何把握定价原则呢？

    答：事实上，在经济不好的时候，企业最不应该做的就是率先在自己的定价能力上缴械投降。仓促及全盘式的价格削减，几乎是最不适宜的行为。这会迅速侵蚀品牌价值，减少企业收益。我们的经验是：高层管理者必须十分重视产品的定价，在经济低迷时尤其如此。如果削减价格的时机不成熟，或者只是一种神经反射式的行为，企业就无异于鼓励客户将压低的价格视为正常价格，从而使得企业在经济回暖时很难再把价格拉回到正常水平。这会导致永久性的利润流失，而且受害者可能不只是企业本身，更可能会殃及整个行业。

    在市场动荡时期实现有效定价，关键是要记住：定价能力并不会随经济的放缓而减弱。虽然一些非核心类产品的定价能力可能会大幅减弱，但其他产品的定价能力可能仍然十分强劲。基于这样的认识，企业管理层在捍卫其产品或服务的相对价值时就会更有自信。

    为了帮助企业在经济低迷时期继续维持利润增长，我们为定价决策者提供五种解决方案。这些方案都适用于以消费者为对象的企业，其中一些也适用于 B2B 企业。

    1. 理解市场需求的变化内涵。在经济波动时期，影响客户购买偏好的要素会发生变化。曾经将客户吸引到你的产品或服务上来的方法可能不再奏效。同时，客户的购买取向也发生了重大变化。关键问题就在于：企业产品组合中的比较优势是什么？哪些产品在经济不景气时期对客户仍然举足轻重？哪些产品最能带动其他产品的销售？那些成功应对经济低迷的企业，会将资源集中在优势产品和它们带来的其他机会上，同时还会努力降低与此相关的成本。如果企业的产品拥有明显的比较优势（尤其是对于那些高端品牌而言），那么就毫无必要加入竞争对手的削价行动。

    2. 调整产品组合。客户需求会随他们的收入水平发生变化。因此，企业可以采取多种方法调整产品组合，以适应这种变化。零售企业尤其需要重新调整产品组合和品类战略。事实上，如果能够适当调整产品组合，企业甚至可以比在经济景气时期更好地服务客户。关键是要找到合适的替代品来更好地满足客户的新需求，创造更高的利润，同时又不损害企业的品牌影响力。在 B2B 领域，作为营销方的企业常常会发现，在经济疲软时期，很多客户会对“锦上添花”式的产品性能兴趣大减，而更加重视产品的基本性能——那些能够提高企业生产效率或者提高销售效率的性能。因此，一些 B2B 企业可以把营销精力从推销产品的全部性能转移到强调产品的基本性能上来，而后者的价格往往可以得到有效控制。

    3. 聚焦优势客户。当经济发展脚步放缓时，一些客户类群的利润率可能会比其他客户类群更高。所以，无论是 B2C 还是 B2B 企业，都应将销售资源集中在这些客户群上，而不是平均分配到各个市场。了解每个客户类群的收益和真实服务成本并据此分配销售资源和时间，具有重要意义。定价高手善于把精力集中在那些高价值客户身上，利用这些客户在经济低迷时期保持企业的盈利能力，并在“雨过天晴”之后收复市场份额。然而，领先企业并不会舍弃他们的低端客户；它们只是调整了相应的服务组合，使其与这部分客户在企业收益份额中的比例相匹配。企业领导人深知，当时机成熟时，它们能够重新赢回这些客户。

    4. 重视价值，而非价格。定价高手知道，他们应当努力提升企业在重要客户心目中的价值。为了避免被视作普通产品，他们必须确保产品价格不是客户做出购买决定的唯一决定因素。这一法则在 B2B 领域尤其适用，因为大多数大型企业客户都有很强的组织记忆力，不只记得上一次支付的价格，而且更记得困难时期的合作伙伴，并愿意与之合作。

    5. 坚守定价原则，保持自信。在经济低迷时期，销售人员常常会接受一些经济景气时不会接受的条件。这种没有原则的行为也许可以提高他们的销售数字，但会对企业造成很大伤害。在市场状况不好、消费疲软的时候，坚持定价原则虽然更加困难，但也更加重要。

 
问：在全球经济和金融动荡的传染效应下，跨境并购活动受到了暂时的遏制，但一些新兴市场企业，尤其是中国企业，并没有停止海外并购的步伐，它们甚至在某些领域更加积极。应该如何看待和正确处理跨境并购呢？

    答：事实证明，新兴市场并购者很善于在全球范围内寻找收购机会。在今天的并购气候中，“现金为王”，它将促进许多成功的交易，而且遇到的竞争压力也小得多。但我们一直强调，任何并购活动，无论是跨境的还是国内的，企业决策层都必须将其放在一个生命周期中全面审视，而不是只看交易本身，如价格等因素。成功的并购更多取决于并购后的整合。尽管跨境并购交易后的整合方法仍然有待发展和完善，但通过观察那些成功的交易操作，我们还是可以从中总结出一些最优实践经验。

    1. 设定明确的预期，建立高质量的双向沟通渠道。如果跨境并购出现问题，那么缺乏明确的目标和有效的沟通，常常是一个重要的原因。此外，交易操作者还要格外注意确保境外的目标企业对整体合作方向有全面的认识，并且有机会将公司的整体战略与本地需求结合起来。为了提高并购后整合的效果，企业需要建立双方管理团队定期会面机制，无论这种会面是通过面对面的会议，还是管理人员轮岗或者其他形式。在这个问题上，埃森哲得出如下几点最优实践经验：

    • 尽早完成目标企业关键管理成员的融合，赋予他们应有的信息资源和决策权力。这样他们才有机会了解公司的宏观背景，并且确保其本地决策行为与公司的整体目标保持一致。