2． 核心能力不易复制的行业不宜做连锁

　　核心能力培养的最终目的是为了利用，如核心能力不能有力支持企业的扩张，不能很好的通过复制进行扩张，这样的核心能力是没有价值的。

　　复制能力是连锁企业扩张的第一能力，是把自己的全部特征进行复制的能力，它最终决定了企业发展的规模和强度。信息量多，技术复杂的行业不适宜搞连锁，因为它不便于复制，如高科技行业、全科医院；资本密集型行业也不便于做连锁，如煤炭、钢铁、石油行业；旅游行业不便于做连锁；生产型企业也不宜做连锁，等等，其最主要的原因是这些行业的企业特征不便于全部复制。

　　3． 肉食型企业不宜介入直接与消费者打交道的行业

　　当企业进行产业定位时，如果在整个行业的价值链中，只有在零售终端的运行效率最高时，这个行业不要全资进入。只有效率最高的环节不在末端时，才考虑全资进入该行业。因为直接与消费者打交道的行业技术含量低，进入门槛比较矮，导致竞争激烈，它的运营模式是挣消费者的钱，仅仅是二、三流的档次。或者说，直接与消费者打交道的行业，其运行效率都不高，想成为肉食型的企业不要轻易介入该行业（《规则：观念运营重于业务运营》一书对肉食型企业定义为：不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物）。

　　像通用电器、英特尔公司、美国高通公司的运营模式就是不与消费者打交道，而是控股、参股或以出售产品等形式让其他企业来运作，通过某一链条（如股权、品牌使用权、契约等）进行控制下游企业，实现挣其他企业的钱。

　　4． 改变你所能改变的

　　改变你所能改变的，如果不能，则要适应，如再不能，则离开，切不可不自量力和静等死守；

　　世界著名投资专家沃伦·巴菲特曾讲过“我的成功并非源与高的智商，我认为最重要的是理性。我总是把智商和才能比作发动机的动力，但是输出功率，也就是工作的效率则取决与理性。”

　　1996年《南德世界》，牟其中几年内就要成为世界500强；巨人集团刚有点发展，就要建亚洲第一大厦；三株在本世纪末要进入世界企业500强，成为日不落“生物王国”；亚细亚要在中国建立起“最大的零售企业连锁帝国”等等都是违背这个原则的。

　　5． 对非核心产品的生产型企业不要大量投资

　　在整个产业的价值链条中，没有核心产品生产型企业的链条是运行效率最低的一环，它挣的仅仅是整个行业的平均利润，OEM型企业大多是此类。我国沿海地区大都是这种类型的企业，如果这仅仅是产业调整的战略过渡尚无可厚非，但是诸多企业并没有意识到这个问题。笔者在江浙一带看到，公路两旁排列着大大小小的企业，都是生产加工型企业，看着热热闹闹的场面，看着居高不下的营业额，我心里反到是一阵阵的酸痛，这些企业挣的仅仅是加工费，没有自己的核心能力，不能给产品带来任何附加值，巨额营业额背后是微薄的利润，一套西装几十元加工给国外企业，他们贴上自己的牌子就以一、二千元返销到中国，钱挣得十分轻松，即便这样，还对我们的企业挑三拣四。

　　很多城市的开发区也有鼓励这种做法的倾向，对巨额投资于固定资产的企业给出优惠的政策，对不亲睐建厂房，购设备的企业往往不屑一顾。

　　另外，生产型企业改造或重新建一个新厂，往往需要投入大量的资金，这些固定资产不仅不会升值，而且每年的折旧费就十分惊人，同时把巨额资金投入到固定资产上，极易使企业的资金断流。聪明的企业都把大量的资金投入到无形资产和核心能力的培养和利用上，这就是新兴的跨国企业迅速发展壮大的主要原因，如微软、DELL、诺基亚它们的无形资产都大大超过有形资产。