一、母公司战略规划

    通过建立总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。

　　母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、业务的重新定义和新企业的建立，这样一系列改变业务构成的重大问题——这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。一是母公司自身的决策，包括如何构造公司和管理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人、以及采用何种规划和控制系统等等——这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。

　　母公司战略规划及管理的主要内容：以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序和规则；强调母公司的基础设施和集中服务。

　　二、子公司战略规划

　　子公司战略规划编制与审批流程的核心在于集团公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，吸收两者的优点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。同时战略规划的最终审批权在集团公司执委会，这样可以有效保证的整个集团的战略一致性，强化集团公司的战略决策能力。

　　在编制过程中，战略管理部的高级经理，与子公司战略规划领导小组沟通、参与、指导、监督子公司战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。总之，该流程的意义在于确保子公司在战略上与集团公司保持一致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。

　　子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上，明确和细化战略规划确定的各项目的行动计划，把战略性项目转化为行动计划。有效的计划和预算把战略重点整合到预算和绩效监督中去，有效的年度经营计划和预算有助于更好地决定资源配置效率，有效的年度经营计划和预算有助于确保目标实现。年度经营计划和预算的制定需要总部和子公司之间的反复论证，要把所有的要素集中起来，制定一个具有可操作性、实用性强的计划。

　　三、子公司年度计划制定

　　子公司在集团总部的指导下，根据集团公司的总体战略及计划制定本公司年度计划。集团公司整体战略框架的明确可以为各事业部的业务计划制定提供目标和方向年度业务计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。由集团战略部门主要进行业务计划审议，集团财务部门主要进行生产经营预算及财务预测审议。而子公司主要负责制定业务计划、生产经营预算及财务预测。

　　子公司需要对内外部环境进行分析（或者由母公司战略部门提供）。在此基础上，完善年度业务计划制定框架、生产经营预算、财务预测三方面的内容。

　　四、与子公司经理层签订绩效合约

　　集团公司通过与子公司经理层签订绩效合约，从而实施对子公司的管控。签订绩效合约包括：明确绩效目标，界定绩效范围，衡量工作进展，确定工作进展指标清单，合约的落实与修正。

　　母公司与子公司经理一起制定绩效合约，使子公司经理更清楚他的工作目标，更明确母公司的期望，从而产生更大的工作动力。

　　绩效合约是针对业绩评估，可以一年制定一次，也可以半年制定一次，或者一个月就制定一次，合约期的长短主要根据企业的实际和各个子公司的业务性质而定，并可根据实际情况对合约的内容进行定期的跟踪评。整个合约期终止后，由直接主管依据评估的标准，对目标完成情况进行评价和分析，评价的原则必须是公平、客观、公正，且必须建立在绩效分析的基础上，明确责任。

　　绩效反馈分别在绩效合约和绩效评估完成时进行，对绩效合约的反馈主要侧重于对业绩完成情况的反馈，在执行合约的过程中体现；绩效评估后的反馈，是在完成对子公司经理的工作业绩和工作行为的综合评估后进行的。

　　绩效评估一般包括对两方面内容的评估，即工作业绩和工作行为。工作业绩的评估主要依据绩效合约，工作行为的评估主要依据公司价值观或者公司倡导的行为规范来设计。在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的评估，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效评估的频率界定可跟据职位级别的不同而不同，如高层的评估一般为一年一次。

　　评估结束后尤其重要而不容忽视的环节是要通过绩效反馈母公司和子公司可以根据评估结果共同制定子公司业绩计划，列出子公司需要提高和改进的项目，以及为改进这些项目需要采取的具体行动和时间安排等，为避免发展计划流于形式，可根据实际情况对计划采取一定的跟进措施，如列入下一次的绩效评估。

　　五、预算和审计监控

　　预算和审计监控是战略管控中重要的两个环节，它通过经营计划和经营预算的方式来达成集团公司管控的目的。

　　预算是一种目标价值，预算体系是一个以企业目标的实现为轴心的运动体系，它把企业的各种资源与实现企业价值联结起来，是实现管理整合的最基本、最有效的手段。它能够协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动，可以有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，将企业的各项活动统一到企业共同的战略目标上来，从而实现对业务流程、资金、信息和人力资源的整合。如皮埃尔·杜邦和小阿尔弗雷德·P·斯隆就应用全面预算管理分别成功地解决了杜邦化学公司和通用汽车公司的整合问题。杜邦实行的是集权下的分权，分权的依据是预算（承担的责任）,权力的调整也以预算变动为基础。通用实行的是分权下的集中监督，强调的是标准，由下级编制预算，管理者据此进行监督和控制。这两家公司通过预算控制，既结束了过于缺乏集约化管理而造成的混乱，又避免了僵硬的集约化结构导致的企业活力的窒息。正如戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。