定律二：速度就是生命

　　孙子曰：“兵贵胜，不贵久。”

　　危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。中美天津史克制药有限公司总经理处理“PPA事件”时说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”

　　危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。

　　相反，如果企业能在第一时间作出正确的反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任。另外，以最快的速度扼制危机，往往成本较低，效果也较理想。

　　一般来说，危机发生后，企业应该在24小时内及时做出反应。当然，企业迅速正确的反应，必须建立在充分准备的基础上。

　　4月22日早上7点多，《颖州晚报》头版刊登了三鹿奶粉为不合格产品的，当天下午，集团总经理张振岭带队的处理小组便赶到了阜阳市，通过交涉，与阜阳市达成了“是相关人员工作失误”的共识，阜阳市也同意就此事道歉。4月23日上午，阜阳市召开新闻发布会，对日前错误报道三鹿奶粉为不合格奶粉一事赔礼道歉，并声明：经他们多次抽查，三鹿牌系列产品质量全部合格，将三鹿列入不合格产品名单是工作失误。

　　三鹿集团闪电般的反应，化解了一场“山雨欲来风满楼”的危机，也将危机的损害降低到最低程度。

　　雅培公司面对“奶粉被污染事件”反映的迟钝，让自己付出了惨重的代价！

　　2002年7月12日，新华社刊发了题为《卫生部责令收回部分疑被污染的培乐婴儿奶粉》的新闻通稿：由雅培制药有限公司进口到我国市场销售的部分培乐婴儿奶粉被怀疑受到污染，卫生部要求禁止进口和销售有关批次的婴儿奶粉。卫生部的公告还说，据丹麦驻华使馆通报，丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。

　　几乎从中央到地方的所有主流媒体都播发了这一消息。

　　危机发生后，雅培公司反映非常迟钝，未与媒体主动沟通，也没有给公众一个说法，使得国内媒体在报道中都忽略了“丹麦食品、农业和渔业部评估认为，食用这些奶粉不会引起健康危害。

　　 ”，而直接称雅培的培乐奶粉为“被污染奶粉”，似乎雅培的所有奶粉都有了问题。

　　媒体在平静了20多天后，2002年8月3日，新华社再次发布了针对雅培奶粉的《中国市场全面清查受污奶粉严防入境禁止销售》的通稿，这一新闻同样又被全国媒体广泛播发，如中央电视台《新闻30分》以《培乐奶粉受调查两种奶粉不能吃》为题作了报道。

　　“第二次打击”等于在雅培的“伤口”上撒了一把盐，使雅培的声誉一落千丈！

　　直到8月5日，美国雅培中国总部市场部经理才就“奶粉受污染”事件接受媒体的采访，告之污染产生的原因是生产线上的零件松动，造成0.5公升的润滑油漏到1110吨的奶粉上了，而且在这1110吨产品中，雅培的产品只占很少一部分。而其它品种的雅培奶粉均产自其它生产线，并未受到污染。

　　雅培公司的解释已经太晚了，雅培奶粉在市场上的销售已大幅度下滑，甚至还带动了所有进口奶粉的市场表现整体低迷。

　　雅培公司在危机爆发后长长的20多天中未能与公众和媒体解释沟通，雅培的迟钝和沉默，让自己吞下了危机公关失败的苦果。

　　定律三：让权威机构说话

　　许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。

　　其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。危机爆发后，巨能、宝洁、东风日产等企业都极尽辩解之能事，然而结果却都事与愿违。

　　无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。

　　那么谁代表权威机构呢？质量检测部门、主管机构、监管机构都是，新闻发布会有权威机构的参与才最有说服力。

　　通常要求企业在危机第一时间发出声音，主要是表明自己主动承担责任的真诚态度，为以后的措施作辅垫，而并非苍白无力的自我辩解。

　　对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样比起徒劳的自证清白更能取信于人。

　　2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。

　　面对突发事件，雅士利公司立即采取闪电般的措施，第二天即对外发布信息：将在两天时间内将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下。同时雅士利公司积极寻求权威机构的声音。

　　2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。

　　2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签。同日，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”

　　雅士利公司通过权威机构为其验明正身，化解了一场有可能蔓延的危机。

　　定律四：一个声音对外

　　危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径，统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。

　　发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。

　　光明“回炉奶事件”被电视台曝光后，公司董事长王佳芬在第一时间冲向了“最前线”其实也是发言人选择的失策，王佳芬的回答存在着诸多矛盾之处，然而王佳芬的回答其实代表了上海光明最终的回答，没有任何回旋和调整的余地。

　　定律五：全员同心协力

　　“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！

　　面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。

　　2000年11月16日，国家药品监督管理局发布通知：暂停销售含有PPA的药品，17日中午，中美史克公司便召开全体员工大会，总经理通报了事件的详细情况，并表示公司不会裁员的决心，这一举措赢得了员工空前一致的团结。杨伟强事后总结：“我们最大的成功，应该是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，并且在康泰克和康德全面停产的情况下，坚持不裁员，这一方面团结了员工，使他们更积极地进行新产品研发；更重要的事，磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

　　除此之外，企业要想成功处理危机事件，还应该重视以下几方面：加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其它销售地区或其它产品；慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施等等。