再来说“敏锐把握”。俗话说计划没有变化快，再完善再周密的计划，也不可能不遇到变化，因为总有一些因素是计划制订者自身无法控制的。企业要做的就是敏锐把握这些可能会影响到其计划实施的因素。这一点其实是知易行难。对于显著的变化，企业领导人或某个具体计划的负责人一般都不会漠视，但有些变化却是隐性的、累积的和加速的，等到被发现时已经扑面而来，躲闪不及。仅仅依靠少数人的力量很难做到总是能敏锐把握变化，因此，如何克服麻痹，如何动员企业大多数员工的力量去了解变化并迅速有效地将相关情况反馈到相关人员那里，这是企业应予以足够重视的。

　　第三，说说“灵活应对”。古今中外，凡善用兵者无不强调灵活。毛泽东的游击战思想是典型之一，他提出的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”就是最浓缩的概括。灵活应对同时也就意味着要避免孤注一掷。在发动太平洋战争前，日本联合舰队司令官山本五十六已意识到，美国拥有巨大的战争潜能，日本不足以战胜美国，但他还是决定赌一把。在既不能调整目标也不能增加力量的情况下，日军孤注一掷偷袭珍珠港。尽管日军重创了美国海军，但日本最终还是为此付出了惨重代价。

　　许多大企业也都强调灵活敏捷，这其中就包括灵活应对各种不确定性。以松下为例，最近松下与日立合资的IPS阿尔法科技公司公布了新的八代线液晶面板生产线建设计划。有分析师指出，这标志着松下终于迈出了从等离子向液晶转型的关键一步。在此之前，松下曾多次表示坚持其等离子发展战略。然而，市场情况的发展却是松下始料未及的，过去两年，等离子电视制造商的收入大幅下降。2007年情况更进一步恶化，全球液晶电视出货量达到7200万台，远远超过了等离子电视。正是在这个背景下，松下不得不做出调整。为了灵活应对不确定性，一些企业采取了“战略备份”的做法。当年，微软在决定重点发展Windows操作系统时，仍同时进行MS-DOS和OS/2的开发，原因就是它看不透市场的前景。当然，这种做法也有其弊端，如造成资源的分散和浪费，这就需要企业根据自身情况去权衡得失了。

　　最后说说“果断抉择”。某些变化的出现，并不足以对企业或企业的某个计划产生根本性影响，在这种情况下，企业只需进行相应的调整即可。然而，有些变化却恰恰相反，也就是说，因为这些变化的出现，原有计划或战略已失去了继续实施的依据。在这种条件下，企业就应果断抉择，以短痛避免长痛。东芝正是如此。尽管东芝在HDDVD上投入很大，但随着华纳兄弟公司的倒戈，东芝再坚持下去前景也不会很妙，断腕成了最佳选择。类似这样的例子，不论是正反都有许多。戴姆勒·奔驰公司并购克莱斯勒后，痛苦地整合了数年，最终还是不得不放弃克莱斯勒。这其中虽有诸多方面的因素，但显然没有果断抉择已给戴姆勒·奔驰造成巨大痛苦。

　　显而易见，确定性是非常态，不确定性才是常态，我们不能用非常态的确定性去理解和驾驭常态的不确定性。