第三个重要获益是：既不影响产品(服务)质量，又能获得低廉的劳动力、资金或物资资源。众所周知，几乎每一家新兴企业都有资源(包括资金和人力)短缺的问题。将一项高成本的商业活动置于某个成本相对较低的地区会对新企业的烧钱速度(资金消耗速率)产生巨大的影响。不仅能使企业在价格上更具有竞争优势，而且能减少企业资金过早陷入困境的风险。考虑到数字技术的高能力和低成本，能在这类成本相对较低的地区开展的商业活动范围正在快速扩大，不仅包括数据录入等日常工作，而且也涉及数据开采、战略分析等更为专业的任务。年轻企业也能将研发活动设置与某些国家划定的科技园区中，以此来降低资金成本。年轻企业可以从当地政府获得无息或低息贷款，具体情况当然取决于各国、各个园区的不同政策。

　　最后，初期全球化还能成为新企业开阔视野、获取新知的潜在来源。与更具同质性的国内市场相比，市场和文化的多元能促使年轻企业吸收或创造出更多的技术、产品和流程革新。

　　初期全球化所带来的挑战

　　首先，年轻企业在管理、组织和资金等方面的资源通常并不充分。在跨境扩张的过程中，年轻企业面对更为广阔的市场和更加多元的文化，更增加了商业活动的复杂性。在多个地区设立办事处(分公司)开展业务营运所带来的固定成本的增加，常常也会超过高收入或低成本所带来的经济收益。实际上，年轻企业经常面临管理、组织和资金资源极度短缺的困境，而初期全球化可能会加剧这一困境。

　　第二，年轻企业常常缺乏国外市场的知识、渠道和人脉。正如沃尔玛在全球化过程中的经历所示：在发展初期，即便是大企业也面临着缺乏当地知识和人脉的困境。对于年轻企业而言，在当地获得这类知识并建立起渠道和人脉关系并不容易，而当企业必须在属国同时进行此项工作时，他们面临的挑战无疑是巨大的。

　　第三，年轻企业可能难以在国外建立起营运所需的“本地能力”。在就业市场上，年轻企业历来被认为是“高风险雇主”。位于数千英里之外的年轻公司，其“可预见风险”更是可想而知。印度和中国加在一起，每年培养出将近一百万名科学家和工程师，但这并不代表如果在两国设立研发中心，便能成功招募或挽留住企业所需的人才。由于印度和中国的高速发展，就连“IBM”和“微软”一类的大公司都面临着员工年流失率高达两位数的困境。对于年轻企业而言，它们可能会发现企业的员工流失率高的更是离谱，以至于将中国或印度的区位低成本收益化为乌有。

　　第四，年轻企业可能缺乏或者根本不具备预防、应对跨文化冲突的经验。当企业的核心人员之间不仅存在空间距离上的隔阂，同时也存在语言、文化和时间层面的差异时(当然还有个体差异)，必然会产生剧烈的企业内部冲突。如果无法降低此类冲突的可能性，或者在冲突出现时无法快速、有效地加以解决，企业可能会出现决策缓慢、决策不当等问题，甚至会陷入瘫痪。

　　最后，年轻企业往往会发现跨境协调所带来的直接和间接成本是难以承受的。直接成本包括出航、电话会议中所消耗的时间和资金。间接成本包括价值链中分布于多国、多地区的各个要素(如客户、生产运营、设计研发中心和供应商)的安排产生偏差所带来的损耗。这类偏差不仅会造成机会的丧失，同时也会导致时间、资源和精力的浪费。

　　实证研究已经明确提出了“新之不利”的概念，即由于存在多种风险和不确定性，新企业的存活率较低。实证研究还表明，即便是大型企业，在它们将高速发展的翅膀伸展到异国他乡时，也会遭遇“水土不服”。综上可见，发展初期进行全球化的年轻企业面临着双重的压力，即“水土不服”外加“新之不利”。

　　企业发展初期的全球化

　　考虑到初期全球化的潜在利益和挑战，笔者对影响年轻企业全球化速度及广度的核心动因进行了梳理。它们分别是：产业需求、产业制约和企业组织能力。产业对于全球化的需求越旺盛，其相应的阻力(产业制约)也就越小。同时，年轻企业在跨境营运中的组织能力越强，从初期全球化中获益的可能性也就越高。

　　呈现如下某个或多个特征的产业往往对于全球化的需求比较旺盛：研发高度密集、规模经济效应明显、主要客户本身为跨国企业。

　　具备以下某项或多项特征的产业，往往对于企业全球化的制约较强：企业的产品和服务有着较高的本土化要求、产品或服务的生产与供给严重依赖当地基础设施、政策壁垒限制或严禁在国外从事商业活动条款。

　　如果领导团队中有人有广泛而深入的国际营运经历，对培育企业内部的跨境协调能力不惜投以巨资，并通过跨境联盟和并购充分吸纳整合其他企业(组织)的资源和能力，那么这个年轻企业在跨境营运方面的组织能力就比较强。产业特征不为企业所左右，它们是先于企业而存在的。而组织能力是企业本身的，在帮助企业建立组织能力方面，不同的领导者所发挥的作用存在巨大差异。