最近两年有很多出口型企业开始重视国内市场的开拓，一方面单纯依赖国际市场有风险，而国内市场规模在快速成长，另一方面随着企业的综合实力不断增长，企业本身也希望由低附加值的生产型企业向价值链的高端品牌型企业转型。这种转型从组织能力上来讲，并非只是市场由国外转到国内那么简单，因为目前的中国企业外销主要手段是贸易，即找到国际上的大客户，进行订单生产，企业把握的关键是保证产品的质量与交货期；而内销是要自身去开拓市场，从了解市场需求，针对性的设计产品，到建立渠道与销售队伍，做品牌传播、管理终端，甚至提供维修配件等售后服务，是一个乐手向一个乐团的转变，其本质是组织能力的全面升级。
　　既然是组织能上的全面升级，出口型企业向内销转型就不可能一触而就，企业要做好长远的规划，明确在国内市场上企业要建立什么样的核心竞争力，并聚焦企业的资源，专心打造这一核心竞争力，熟话说“好钢用在刀刃上”。

　　我接触过很多出口型企业，由于企业高管层自知不懂国内市场，就高薪聘请一位“业内高人”，并授权立即开拓全国市场，一年下来，结果与预期相差很远，炒掉这个再换一个，以另一种思路再尝试，一年之后亏的更惨。我们看企业问题出在哪里呢？一、对国内市场开拓的长期性思想准备不足，以出口型企业之前的经验，一个大客户就带来销售额的快速增长，一两年企业就成规模，殊不知这是国际生产地区转移的结果，并非企业自身营销能力使然。而以这一预期定国内市场目标，定然是空中楼阁；二、对企业如何开拓国内市场无战略性对策，使用试错法来开拓全国市场，属于典型的赌博型做法，不懂行业，甚至请的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定，企业输的精光是早晚的事。要在国内市场成功，企业核心竞争力到底是在产品、渠道、品牌、还是销售队伍的执行力？企业对此没有认识，试来试去，投资了不少，企业还在原点打转，最终没有积累一点能力。

　　那么究竟出口转内销企业到底该如何转型呢？

　　一、要做好组织核心能力的规划。企业要建立什么样的国内营销组织，首先要确定企业在国内市场的关键成功因素，以此为方向打造核心竞争力。比如格兰仕在国内市场仍以低成本的生产能力称雄，在终端格兰仕就是价格低产品好啊，怎能没有市场呢？而立白集团最初自己是不生产产品的，产品是委托加工，打造的核心竞争力在他的经销商队伍，企业与几百家经销商同心同德铁板一块，那在市场上怎能不打胜仗？远东集团通过有效的销售人员激励政策，建立了一只在行业里极有竞争力的直销队伍，牢牢的把握终端用户；天福茗茶通过开创性的建立连锁专卖店，成就了在中国茶叶行业的龙头地位。因此，要建立国内营销组织，首先要明确组织建设的方向。

　　二、企业的高层要深入了解国内市场。外贸业务相对简单，每一笔业务都能清楚的核算出利润多少，因此出口型企业的老总有一点“养尊处优”，可能愿意与大客户吃饭，但不愿意走访终端市场（走访终端市场多辛苦啊），因此企业老总就把希望主要寄托到请来的高人。其实，如果你不了解市场，你怎么可能知道什么样的人是企业需要的呢？而从企业里边挖过来的大多是执行层面的“高人”，这样的人才是你制定战略，他来有效执行的，你要求他帮你依据企业的实际情况来制定战略，那是不现实的，其结果就是他会把在原来企业的做法照抄照搬，由于你是刚进入市场，而他所在的原来的企业已经是行业内的成熟企业了，其策略肯定不适用，失败是不可避免的。有些企业的老总由于不了解市场，甚至不了解营销组织中市场人才与销售人才的不同，请来的所谓“高人”其实只是个中层销售人员的情况也大有人在。因此，如果准备开拓国内市场，企业老总一定要做好这样的心理准备，那就是：你必须了解市场，市场的战略可能有人来给你提出全面的分析及建议，但一定要你来拍板决策。