三、要建立一个乐队而非仅仅找几名乐手。前面我们谈到了，这是一个全面的组织升级，组织职能可能需要增加：市场研究、产品研发、市场策略制定、品牌推广、渠道管理、物流配送、售后服务、技术支持、零售终端管理、销售队伍招聘培训以及日常管理等等，是一个庞大的团队，因此企业最初就要规划好未来组织的构架，包括组织结构、部门职能、核心岗位、业务流程、人才规划等，然后逐一有步骤的去构建，这样就如建房子，一层一层垒起来，最后是一个高楼大厦，很难想象，如果最初没有图纸，边建边修改，最后能出来什么样。有了人才规划，企业就可以有目的的引进各方面的专业人才，形成各种专业人才组合的团队，通过有效的合作，达成市场目标。因此出口型企业要调整以前做外贸业务的经验，不能再依靠几名能拿大单的优秀业务员做起市场，选择一批合适但比一定非常优秀的人才组成一个强有力的团队。同样在薪酬激励方面，也要调整外贸业务中普遍采用的高个人激励的薪酬政策，而要建设强调执行力的团队文化。

　　四、谨慎对待销售公司的区域扩张。中国很多优秀的企业都是在一个区域做强后，扩展到全国的，比如目前饮料行业令人刮目相看的加多宝集团（王老吉），从95年建厂，在广东以及浙南市场摸索了快十年的时间，才形成了较成熟的市场操作手法，冲向了全国市场。这是因为中国各地区的经济发展极不平衡，地方文化迥异，不仅城乡差别大，沿海地区与内陆地区差别大，即使同样是沿海发达地区，消费者的消费行为也差异很大，比如在广东福建消费者表现出很乐意接受新鲜事物，而山东地区消费者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠诚度就会很高。因此企业要稳扎稳打，先集中优势兵力在一个区域开拓成功，再拓展下一个区域，逐渐摸索出成熟的经验，再向全国扩张。切忌一上来就铺天盖地把产品推向全国市场，一旦出现某种问题，兵败如山倒，跌倒之后在想爬起来就难了，因为企业已经给消费者及经销商一个失败者的印象，很难对企业再有信心。另一方面，出口型企业销售队伍规模小，大多在总部，驻外机构少，管理简单，企业往往没有管理多个办事处、分公司等分支机构的经验，如果扩张太快，很容易出现对分公司、办事处的管理不到位，投资、库存、回款等的风险大大增加。所以要谨慎地对待销售公司的区域扩张，开设分支机构一定要有一套完善成熟的管理机制做后盾，并且要能够及时了解各分公司、办事处的动态。

　　五、收购是快速进入市场的一个选择。企业缺少什么能力，就从外部找有相应能力的来补充，这是一个非常直接的解决办法。找相应能力来补充，可以是采购专业服务、业务合作、联盟以及企业收购。其中采购专业服务、业务合作、联盟从当前现实的角度来看，只能解决局部或者的短期的问题，还不能从根本上解决问题。收购是一个用金钱来换取时间的好手段。收购目标可以是在国内市场有很好渠道的同类企业，也可以是有规模的经销商或是连锁零售商，总之目标是让企业快速掌握国内渠道及市场经验。当然收购本身也是需要花费时间和精力的，同时是否能够寻找到合适的收购目标也不确定，因此，从某种意义上讲能达成一个好的收购只能看运气了。

　　总而言之，出口企业向国内市场转型是一个全面的组织能力升级的过程，能力的提升是要有计划去培养的、是要付出艰苦的努力的，这一过程没有捷径，那么一个必然的结果就是成功转型只属于那些少数的坚持不懈地、专注地打造核心竞争力的企业。