应对日新月异的市场

    但是我们的确在产品集成技术上下了工夫。我们最先是借鉴了电视机行业的这项战略。在90年代初期，中国家庭里的电视机绝大部分都是日本的产品。90年代中期以后，中国品牌的电视机开始占领市场，比如长虹、海尔、TCL。什么原因呢？因为这些企业擅长集成技术。

    由于中国和日本在电压方面存在差别，中国的电网电压不太稳定，因此日本的产品不太适合中国市场。于是有些国内企业对产品进行了一些改进，使他们很快就占领了市场。

    联想也开始朝这个方向努力。举个例子，在1998、1999年的时候，因特网已经开始普及了。但是实际上，当时用户上网很不方便，因为要上网就得先买“猫”，要装软件，甚至还要去电信部门登记。于是我们就推出了“一键式上网”，很快就成了市场上的一款畅销产品。

    那一年，我们的市场份额从9%增加至18%，稳居中国市场第一位。从此以后，我们就特别注意产品集成技术的发明与开发，对市场需求作出快速响应。其中就有像现在常用的“一键恢复”等技术。

    结果怎样呢？从1995、1996年之后，同行的毛利率在9-10%之间，而且还在不停地下跌，而我们的毛利率则稳定在了14%到15%之间。此外，由于我们在成本管理方面采取了严格的措施，所以我们能够保持较低的成本，使得我们的净利润也很不错。

    在电脑行业，多数企业是不赚钱的。所以在管理企业时必须非常小心，必须尽全力去控制成本。

    但是，即便你对行业有了深刻的了解，企业是否就能长盛不衰了呢？肯定不是。整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变，国家经济形势在变。如果不能够适时做出战略性调整，企业肯定是活不下去的。

    胶卷行业就是非常典型的例子。在2000年前后，我和乐凯胶卷公司的一位朋友受邀参加某个电视访谈节目，这是一家非常有名的国内胶卷公司。但是，由于数码相机的问世和盛行，使得胶卷公司受到强烈冲击。如果企业领导不能够预见到市场动向并及时调整战略的话，肯定会受到致命的打击。

    构建管理基础

    联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”，培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。

    一家企业要有愿景。除了愿景外还应该有一个中期目标。然后，最重要的就是如何实现这个目标，以及制定出相关的战略。

    根据我自己的体会，战略是非常重要的。我们的企业在起步时，当时只有20万元的投资。一开始我们的战略就是成为惠普这样的外国公司的OEM。我们跟他们学习财务、市场推广和营销。同时也观察英特尔、微软等公司如何制定战略路线，然后向他们学习。

    在硅谷的很多企业先有技术，再找投资人，然后再做贸易。而我们的路线则是“贸-工-技”，这在当时引起很大的争论。但这是根据我们的实情而制定的路线，未必适用于其他企业。各个企业应当根据自己的实际情况来找到自己的路线。

    再讲一件事情，1993年前后，中国出现了房地产热，各行各业的许多企业纷纷投入了资金和精力。我们也在企业内部讨论是否要去买地皮。但是我们感觉不对，于是我们的班子就开会研究，我们的目标是什么，我们到底想干什么？研究的结果是我们老老实实地做电脑。