同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问，那是做什么的？我注意到，四个灯泡对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍，比如我们去的车间是四分钟左右生产一辆面包车，如果相应的灯亮，就说明这个节拍出了问题。

　　同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间；另一个是生产线停止后才走的钟，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了。

　　像这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，到了随处可见的地步，每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成的有问题，必然在墙上体现出来。

　　甚至在车间中，我们看到了一个传真机，后面检验部门发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，立即上墙。

　　事实上，在丰田现场，几乎到处是“看板墙”，以及各种标明“看板”的盒子。我问日本专家，凡是做事就要填写这些表格，员工不反感吗？专家回答说：首先从利润的角度，明确看板是节省成本、减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。

　　看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。所以，我认为，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化。

　　我在丰田这些天，总在想，中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中？仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命。