前不久，我有幸访问了同样在经受金融危机考验的日本丰田，所见所闻，感受颇多。谈几点体会，与大家分享。

　　回归“基点”

　　丰田在这次金融危机中，面临着成立70多年来的第一次亏损，截至3月份，丰田亏损约17亿美元。

　　那么，丰田是如何面对的呢？当我这样提问的时候，曾经担任过丰田车体株式会社社长的村井先生并没有直接回答，而是回顾上次亚洲金融(2.4,0.00,0.00%)危机中，丰田是如何做的。那时的危机，正好是日本经济出现最大泡沫的时候，丰田所做的就是紧缩产量，减少成本，培训员工，提高竞争力！

　　“这一次也一样，对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩，从成本与竞争力方面下功夫，然后面对更大的危机与困难。”他从容地回答，似乎在告诉我们，即使未来有更大亏损，丰田也会一如既往地按丰田生产模式所提倡的那样，用成本与竞争力应对未来。

　　在丰田的车间里，有一面旗子上写着“客户第一：从一点点做起”。这是新上任的丰田社长丰田章男提出的应对危机的出发点，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子，他主张对企业文化进行强化，回归到“客户第一”、“现地现物(即领导要走出办公室，对存在的问题进行实地考察)”。

　　“我们不会像美国一样，公司遇到危机，领导层还会有巨额收入或奖金。在丰田，那是不可能的！我们与公司是一体的，要想收入增加，就要把丰田的成本再降低，把质量再提高！”丰田人正在回归他们的“基本点”，对此，丰田人似乎很有信心。

　　事实上，丰田正在为它过去违反这一传统而付出代价。在2005年至2007年间，日元走软至最低120日元兑1美元，丰田利用这一点，增加在日本国内的生产，因为日元疲软可以让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比8年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。

　　再就是丰田“日式涮涮锅”风格的喷漆系统。丰田的工程师决定打破传统，不再慢慢地拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这就缩短了喷漆线的长度。工程师将它比作涮锅，好比夹起一片肉，迅速地在火锅中涮一下。据称，新系统的成本大约是传统工艺的4倍。而这一切，却转嫁给了消费者。

　　回归“基点”，这是丰田面对危机的口号，这使我想到，中国企业的“基点”是什么呢？

　　实质劳动

　　在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来？利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的。丰田的制造哲学是：在一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。

　　丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍的产出，这叫制造！

　　那么如何做到呢？设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。所以，丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。

　　我觉得，丰田TPS的精妙之处就在这里。什么是实质劳动？所谓实质劳动是指通过劳动不断地去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境！