而李如成则更为专注。他最大的一个举措是打造上游产业，投建纺织城，与此同时加大了对下游销售渠道的控制力。到今天，雅戈尔已拥有了一百六十多家销售分公司、两千二百多个固定销售点、八百多家特许店和一千余家商场专卖柜。雅戈尔在服装上的销售额，正是得益于自建渠道。

　　自此，雅戈尔与杉杉走上了不同的路径。1998年始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，市场占有率也由鼎盛时的近40%下降到不足5%。雅戈尔却在1997年至1999年间—这是中国服装市场增长乏力的时期—仍保持了29%至55%的增长势头。更重要的是，雅戈尔短短几年就将“衬衫第一品牌”、“西服第一品牌”及“中国服装第一品牌”等名头拿了下来。

　　杉杉走上了日本商社式的多元化之路—后来他们还引进了日本伊藤忠商社—进入新能源(电池材料)产业，投资金融机构，在宁波银行、徽商银行、浦发银行以及很多基金公司都有收获。到目前为止，这种商社模式使杉杉受益匪浅。2008年，杉杉服装板块的增长仅为9.6%，而电池材料销售收入则增长了40.11%，此消彼长，整体平衡。

　　对于很多外部观察者来说，这个“同城德比”的故事到此为止了。在这个故事里，郑永刚是一个浪漫主义的诗人，李如成是一个现实主义的农民。郑永刚将一个单纯的服装企业改造为一个多元化控股公司，让杉杉拥有了新的生命力；李如成则坚守着中国制造的传统阵地，兢兢业业，体现着一个中国企业家的美德、决心和勇气。

　　事情并没有这么简单。

　　如今在宁波，雅戈尔正在以另一个形象示人—自1992年开始涉足房地产开发，它已成为宁波当地最大的房地产企业(而传说中的“宁波首富”熊续强和他的宁波银亿集团多是在外地开发房地产业务，据说在沈阳做得很大)。到处都是它的楼盘和关于楼盘的户外广告。在三江汇流之地，有一个叫做长岛花园的新楼盘，据说是雅戈尔的巅峰之作，开盘价3万元一平米。为什么叫长岛花园呢？当地有个段子说，其实你按宁波话读读就知道了—强盗花园知道伐？明摆着，抢钱的。

　　它对这个城市的房价有着不可比拟的影响力。

　　“现在谁不做房地产呢？不搞房地产业的企业，那还叫好企业吗？”一位宁波商人这样说。

　　雅戈尔的多元化早就开始了，房地产和证券投资已经成为它的主要收入来源。而作为主业的服装、纺织、外贸，虽然自成体系，但赚钱实在辛苦。对于企业家而言，什么挣钱做什么，这无可厚非，而中国民营企业的投资主体主要就两个—房地产和出口企业，如今轻工产品出口受到打击，民营企业转向房地产就顺理成章。房地产来钱快，如果能借此调剂主业资金余缺，何乐而不为？

　　雅戈尔建起了规模巨大的服装生产基地，并在全国各大城市的商业街上建造自己的旗舰店，这证明李如成依然坚守着自己的主业—虽然有当地人告诉我们，李如成早已南辕北辙，我们看到的这些，其实只是雅戈尔的一种品牌投入。

　　另一个老大

　　在郑永刚自封“老大”的时候，我们不知道奥克斯的董事长郑坚江会怎么想。在他原来的部下、奥克斯的前任副总裁王宗英眼里，郑坚江才是“老大”，而奥克斯也一直是宁波最有标杆意义的企业之一。

　　郑坚江确有“老大”的底气。这倒不仅仅因为他是宁波市工商联副主席、宁波市民营企业家协会会长，最重要的是，与张扬的郑永刚、低调的李如成相比，郑坚江更具英雄气质。只是由于岁月蹉跎，这种英雄气质沾染了很多悲情色彩，但他还是带领这样一家从田间地头成长起来的企业，在二十多年时间里，完成了从乡办钟表零件厂到中国企业500强的裂变。

　　郑坚江和他的企业，在很长一段时间内被人反复提及，吸引了所有财经商业媒体的的注意力。他一度成为了记者们最想见到的人。当然，最后记者们见到的往往是他的部下，比如副总裁王宗英，以及新闻发言人黄江伟。那个时候的郑坚江，敏于行而讷于言，讲几句话都要冒汗的。

　　他于1994年进入空调业，推出奥克斯品牌。2001年，奥克斯喊出“免检是爹、平价是娘”的口号，俗称“爹娘革命”；2002年，奥克斯公布《空调成本白皮书》，大曝行业秘密，受到市场追捧；2004年，奥克斯在全国推出100万台“1元利空调”。靠低价进入和一系列事件营销，“坏小子”奥克斯名噪一时。

　　郑坚江将低价策略奉为圭臬，并扩展到他所进入的其他行业。

　　2002年，在没有手机生产牌照的情况下，郑坚江投资10亿元(一说是20亿元)进军手机行业，他赌的是国家会放开手机牌照的发放。可到了2004年，手机牌照并没有开放。多次申请未果，奥克斯向北京市第一中级人民法院提起行政诉讼，状告掌管手机牌照生杀大权的信产部，指定被告人是信息产业部部长王旭东。此案被称为“民企告官第一案”。

　　但是，他们有些不太走运。奥克斯在2005年辛辛苦苦拿到了牌照，却赶上手机品牌迅速增多、山寨手机纷纷崛起的时代，低价策略也已无力回天。

　　他在2004年进入了汽车业，一年多后便以“政策门槛太高”为由宣布退出，白白交了4000万学费。而他在2005年投资的房地产和医院，直到多年之后才见到收益。

　　而从2004年之后，奥克斯的空调业绩乏善可陈。2006年之后，整个集团出现了连续两年下滑。员工信心也产生了动摇，人们纷纷离开。那应该是郑坚江一生中最为沮丧的时刻之一，但他也用自己特殊的方式为中国制造作出了贡献——至今还有人说，奥克斯不仅是宁波企业界的“黄埔军校”，也是中国家电业的“黄埔军校”。

　　任何一个企业家都是跟天花板做斗争。家电业利润日益趋薄，仅仅立足原有的电能表、空调业，奥克斯的增长空间有限。郑坚江的多元化选择是没有错的，错就错在，他把低价策略当战略用了，他没有为他所进入的产业寻找到一个清晰的战略定位，他没有料到手机行业更大的卖点在于产品本身，而不是价格。

　　王宗英和其他一些高管，就是在那之后陆续离开奥克斯的。奥克斯集团的新闻发言人黄江伟，如今在鄞州商会大厦开了一家策划公司，成了一个独立的策划人。王宗英则先是去了太平洋造船公司，然后来到成路集团。而这两个人在谈到郑坚江时，却都不吝溢美之辞。

　　王宗英1998年进入奥克斯，2008年离开，跟随郑坚江十年之久。我们希望她能评价一下郑坚江，这在一开始遭到了拒绝。她说背后评论人不好。我们猜想她不可能对郑总没有怨言。但是片刻之后，她却忍不住开口夸奖郑坚江，说他身上有着太多的闪光点。

　　比如说，他的学习能力特别强。当年上马ERP系统时，他连汉语拼音都不认识，于是就开始一点一点学。他去书店买来幼儿园的拼音字母表，让秘书每天培训一小时，雷打不动。而当他刚会打20个汉字时，就要求在集团内进行打字考试，还强调说，不懂信息化的人不能当领导，不换脑袋就换人。

　　他要想进入一个领域，一定要强迫自己先懂。这不是一般人能做到的。奥克斯旗下做过那么多产品，他对它们熟得不能再熟，最后都能跟专家直接对话。他上手机的时候，能把自己使用的摩托罗拉手机的所有功能全部开发使用。做信息化的时候，他每天都在跟工程师讨论，而且自己动手做编程。

　　有时候他会像一个孩子一样争强好胜。他说他能吃辣椒，大家不信，他就跟一个能吃辣椒的人比赛，上一盘朝天椒，辣得一把鼻涕一把泪，却不认输。他跟年轻人比赛仰卧起坐，会掐着表比，而且要求对方绝对不能照顾他，否则他会跟对方急。

　　这样一个自信的、倔强的男人，却勇于承认自己犯了战略性错误。没有人知道这两年中他的思想和情感经历了怎样的动荡，但是看得出，他在努力改变着自己。而他的身躯里似乎蕴藏着无尽的能量，将奥克斯从偏离的轨道上拉了回来。

　　正是在高管流失、楚歌四面的这段时间里，郑坚江自己主抓空调，完成了从价格战向价值战的转型。有关数据显示，2005年奥克斯空调的均价为1968元，到2008年则升至2768元。2009年，奥克斯集团的总收入接近200亿元，恢复了强劲的增长势头。如今，奥克斯正向500亿元的目标迈进。

　　很多离开的人说，走来走去，还是奥克斯的管理更好。从当年上马ERP、OA开始，郑坚江就一直致力于让整个企业的管理流程化、工具化、简单化和信息化。而在这两年的调整中，奥克斯的流程管理功莫大焉。奥克斯已经进入了一个工具管人、制度管人—而不是人管人—的时代，这让离开两年的王宗英多少感到了一些轻松。

　　“他进步太快，每一年都是跨越式的。”王宗英说。