新理念

    在安伟杰看来，制药行业未来要开发一些疗效非常好的明星级新药会越来越难。“所以我的目的就是要打造一个企业，这个企业就算没有明星级的药物，也能够获得成功，这一点非常关键。也就是说，我们有能力来研发明星级的药物，但是不依赖于明星级的药物，也能够确保企业的生存发展。”

    对GSK而言，这是企业经营理念的重大转变—因为那些重磅炸弹式的明星级新药，在其过去的成功中扮演过重要角色。

    但就药品研发来说，GSK在全球同行业的能力仍然无可匹敌。目前，GSK在临床开发阶段有130个药物，有33个已经进入后期的开发。同时，在过去的一年半时间里，获得美国FDA批准的26个药物中，有5个是GSK的。

    实质上，GSK对新药的研发能力仍在不断强化。通过广泛探讨，GSK现在把重点放在8大研究领域：免疫和炎症、神经科学、代谢途径、肿瘤、呼吸、感染性疾病、眼科学和生物制药。

    在研发管理方面，安伟杰也做了很多变革，其中最重要的一点，就是使新药发明小组的规模变小，人数变少，同时富有个性化。“药物开发最好是由小型的精锐团队来完成，因为新药的发明是一门科学，同时也是一门艺术，它需要更人性化的方法。”他说，“通常药物的研发规模都很大，像个机器一样，比较机械化。我们现在把它分解为30～40人的小组，这样，它的整合度就非常高，由一个个小组在公司内部充分发挥他们的聪明才智，展示个性化的研发手段，努力开发能够满足现有市场上未能满足的医药方面的需求。”

 在他的全力推动下，GSK还在药物优化中心内建立了新的药物业绩单元，简称DPU。“我们在上海浦东的研发中心也会引入两个这样的专门团队。这两个DPU是比较小规模的团队，它是综合性的、一体化的，对项目的关注比较强，就是针对具体的项目来进行药物的开发。所以，战斗力就特别强。这种研发方式，将为GSK带来强大的竞争力。”安伟杰说。

    另外，GSK和很多从事生物制药的研究企业建立了合作伙伴关系来共同开发新药物，使研发方式多样化，平衡药物研发的风险，降低研发的费用。“我们的目标是到2015年，50%的新药都是从第三方进行外购。”安伟杰说。在内部研发方面，GSK也会请一些专门做风险投资的专家来评估研发战略，确保企业对所投资的这些新药开发项目的判断是客观公正的，是独立的。

    新兴市场

    令安伟杰比较兴奋的是来自巴西、印度、俄罗斯、中国等新兴市场的巨大市场潜力。在他刚刚上任之时，就宣布要成立一个负责新兴市场的部门，着重对“金砖四国”进行市场开拓，并且为这些市场建立适宜的发展战略。“不是说我们把美国的战略进行一些调整、本地化，然后让它适应中国，而是要制定一个完全适应中国市场的战略。为了配合这个战略的实施，我们还在组织内部进行了重组。”他说。

    对这些新兴市场，安伟杰制定了非常灵活的发展战略。譬如说，新兴市场部门可以挑战公司对于定价的一些假设，可以对哪些市场推出哪些产品提出建议，也可以对在当地市场拥有什么样的公司等，都提出自己的建议。“这样做的目的，就是为了使我们更快地适应当地的情况，能够快速地开拓新兴市场—如果我们一个非常好的产品进入印度，但价格是天价，人们买不起，又有什么意思呢？这个市场也是打不开的。在中国也是一样，我们要找到适合中国人的、能够在中国市场受欢迎的产品，满足中国市场的消费需求。”目前，尽管宏观经济不景气，GSK的中国公司依然在快速成长。GSK生产的消费保健品、处方药、流感疫苗等，正在源源不断地提供给中国消费者。GSK在中国有强大的研发团队，并在苏州、上海和天津拥有制造厂。

    “对于整个葛兰素史克的全球战略来说，中国是一个非常重要的增长点，是我们的重中之重，所以我们要确保在中国我们有适当的投资，有合适的产品，有合适的战略和有合适的员工，使得我们在这个市场上获得辉煌成功。”安伟杰说。