面对种种挑战，他为这家医药巨头开出了什么样的“处方”？

    实际上，安伟杰（AndrewWitty），这位全球医药巨头葛兰素史克（GSK）的CEO走马上任不过短短半年时间—2008年5月，他才刚刚从前任Jean-PierreGarnier手中接过GSK的帅印，但这并不妨碍他变革的效率和由此掀起的波澜。

    从某种意义上说，这可能是因为Witty完全是GSK的“自己人”，他几乎将整个职业生涯都奉献给了GSK，在就任CEO之前，他是GSK的副总裁，对整个企业完全熟悉，不需要任何过渡，就知道该从哪里动手术，该如何充分发挥企业的优势。而且，在领导风格上，也远不像前任们那样强势，和蔼可亲的面容，似乎使他更容易赢得人心—据说他刚一上任，就在旅途中不断倾听员工们的意见，他还准备将办公室搬到员工食堂附近，以便和大家更好地打成一片。

    现在，这位帅气精干的CEO就坐在了《经理人》记者的面前，尽管经历了十数个小时的长途旅行，他依然神采奕奕，脸上挂着亲切的微笑。在一个多小时的交谈过程中，“变革”、“研发”、“新兴市场”等字眼，被安伟杰不断提起，反复强调。

    “新处方”

    众所周知，GSK目前是全球制药行业的领航者，由两大制药巨头葛兰素威康和史克必成在2000年12月合并成立，拥有全球药品市场中近7%的份额。每秒钟，35支疫苗自GSK发往世界各地；每分钟，1100多个处方开出GSK的药品；每小时，超过56万美元用于新药的研究和开发；每一天，2亿多人在使用GSK生产的牙刷和牙膏……

    但是，过去和现在的成功并不代表未来的持续辉煌。医药行业是个与环境变化紧密相连的行业，新型的药品和保健产品的需求在不断增长，挑战亦纷至沓来，譬如许多产品将失去专利保护，譬如成本的牵制、监管机构的压力，等等。而且，这些挑战并不会因葛兰素史克在全球产业界的优势地位而有丝毫的改变。

    以安伟杰的话说，用财务术语来形容现在的制药工业，就是“高风险”和“低增长”。一方面，药物费用的支付方，包括政府的兴趣和意向发生了变化，他们希望企业能提供更加切实的证据，说明自己能提供的药物是物有所值的。另一方面，整个医药行业都面临着提高新药研发效率的巨大压力。另外，还有仿制药对市场，特别是美国市场的冲击。

    变革势在必行！

    “对GSK来说，我觉得非常重要的一点就是，我们要意识到这个压力的存在和变革的必要性，打造一个在未来10～20年中，都能够顺利发展，并获得更大成功的葛兰素史克，打造一个能够适应不同环境的新型医药公司。因为目前，我们大多数医药公司的形态和营运方式是跟以前很相似的，但是在环境发生变化之后，我们最大的一个机会就来自相应而变，要打造一个多元化的，以增长为导向的，同时也是以研发为重点的医药公司，为我们的患者，以及我们的支付者提供更多有价值的新药产品。为了应对这些挑战，我们必须更加努力地提高GSK在全球的覆盖面，确保疫苗、消费保健品和药品充分发挥所有潜力。GSK需要推动各个业务区域的销售增长，通过新的运作结构来扩张和提高企业运作能力，特别是在新兴市场和亚洲。”

    新官上任，他就给葛兰素史克开了个新“处方”，这个“处方”，既涉及市场战略，也涉及生产战略和机构重组。随着新“处方”的开启，GSK全球变革的大幕亦徐徐拉开。

    “GSK的核心是制药研发，将来仍是如此，在提高研发生产力方面我们毫不吝啬。GSK将通过补足小分子制药核心业务而提高未来的销售增长，新的投资则放在疫苗和消费保健品等快速增长的领域和生物制药等新的增长领域，同时，积极地寻求解放我们各项业务的地域潜力，尤其是新出现的经济增长区域。”安伟杰认为，GSK未来在疫苗方面拥有切实的机会来拓展新市场和亚太区的业务，通过多样化和全球化GSK的业务，使其对小部分产品的依赖性降低，并在显著降低总体风险的同时，促进销售增长。

    安伟杰还通过一系列的行动来提高GSK的运作效率，创造全新的价值。“以前，我们通过职能部门节约开支。现在，我们还要采取一种全业务模式的方法，通过跨部门操作、简化机构，以更具成本效率的方法创造机会，节约成本。”安伟杰说。

    细细解读安伟杰为GSK打造的三大新战略，其中第一大战略是要提高企业的增长速度；第二大战略，是要给客户提供更多的有价值的产品和研发的角度；第三大战略则是要简化企业的运营流程，提高效率。毫无疑问，这三个战略涉及GSK的方方面面，上上下下。

    很显然，要达到上述目标，安伟杰面临的挑战是巨大的。为此，他所做的第一件事，就是确保GSK上上下下所有员工都深入了解这些战略，并清楚地知道自己在这个战略实施过程当中扮演什么样的角色。“短期之内第一大目标，就是要进行宣传、沟通、交流，让我们的员工知道，他们在这个活动当中能够有用武之地，能够起到他们的作用。”安伟杰说。这种做法，也使他赢得了员工队伍的广泛支持。