随着东航收购上航、平安收购深发展等传闻正在或者已经变成现实，国内企业的一股新的并购重组热正在升温，就连国资委官员都公开号召国企与民企开展战略重组。不难预计，未来一段时间内企业间的并购与重组将是企业应对金融危机策略的主旋律。但历史的经验却不能不让人担心，全世界超过半数的并购与重组是失败的。那么，中国的企业在这方面有哪些值得注意的地方呢？

　　国内专业人士在谈到并购重组时经常提到两个词：一是“强强联合”；二是“做强做大”。好像只要有了这两条做标准，一切并购或重组都是合理的，其实不然。国际上有个不成文的惯例，就是把并购重组的事后判断“托付”给市场，也就是根据企业并购前后股票价值的变化来判断并购与重组的成败。像当年康柏与惠普的并购，方案一出两家股票应声下跌，人们随即得出“并购失败”的结论。至于为什么要相信市场，太多的学术分析就不在这进行了，一个简单的事实就可以告诉我们这样做是对的：因为几乎所有事后被断定确实属于失败的并购都曾经引发过企业股票的暴跌。

　　如果我们相信这种事后判断的科学性的话，我们就不难发现单纯强调所谓的“强强联合”或“做强做大”并不能保证并购的成功，就拿惠普和康柏来说，从表面上看，是典型的强强联手和做强做大，但后来的事实证明这起并购是典型的失败案例。再比如一年前的国内电信业重组，六大企业个个“体型健壮”，重组成两大集团是标准的强强联合，但合并方案出台后，六家中所有的上市公司——不管是港股还是A股——全面下跌，其中，中国移动(77.6,-1.40,-1.77%)H股在重组方案出台后不到4个交易日股价就跌去10%。后来其他几家的命运都差不多。事实证明，这次重组是非常不成功的。

　　那么怎样才能避免这类事件的发生呢？这就涉及到一个事前判断的问题。尽管事前没有人知道未来的不确定性究竟会怎样发展，但这并不等于说事前我们就真的没有原则可以遵循。从国内外企业并购重组的经验教训看，至少有两个因素是决策者并购前必须要考虑的：一是合并后企业的抵御风险能力；二是合并后企业所要面临的风险。某种意义上讲，两者是统一的，不可分割的。

　　首先是抵御风险的能力，每个企业的经营都会面对市场的不确定性，而不确定性又常常是天使与恶魔的结合体：“好”的不确定性可以给企业带来巨大盈利的空间，比如石油公司遇到油价大涨；“坏”的不确定性则能让企业举步维艰甚至关门大吉，比如房价暴跌造就的雷曼兄弟的破产。正是由于不确定性有好有坏，因此必要的风险对冲就意义重大了。但这里还有一个问题：企业真的应该把所有的不确定性全都对冲掉吗？如果这是这样的话，那么坏的不确定性被对冲掉的同时，好的不确定性也会随之灰飞烟灭，企业何谈发展呢？好在我们有并购或重组。