创新几乎是所有企业渴望的事情，但是它带来的机会和陷阱几乎一样多。
　　在美国纽约的“失败产品博物馆”里，高达8万多件“失败产品”静候人们反思。其中不乏有很多大公司的产品，功能强大，或很新奇。博物馆提供了这样一个数字：美国每年推向市场的新产品达54000多种，而真正受到青睐的只有20%。

　　产品失败的原因总有很多种，但产品功能与消费者的需求相去甚远是主要原因之一。需求是一切商业行为的出发点，如何不断地挖掘客户的需求，围绕其进行开发，并最终交付给客户符合其期望的产品，这就是需求管理的整个过程——捕获、表达、组织、追踪、评审、审批、变更和验证。

　　找到真正的需求

　　需求管理最早应用于IT行业的系统与软件开发领域。如今则早已跨出原有范畴，向着电信、制造、消费品等产业的产品设计部门快速延伸。许多现代企业的产品开发环境存在着项目团队分布于全球各地、利益相关者范围广泛、复杂性不断加剧且形势严峻、无法清晰掌握监管和审核需求等特征。无论是制造业还是服务业，将客户需求优先纳入特定需求，将需求贯穿于产品规划到产品部署的整个开发流程，能有助于加快产品面市时间、提升质量及降低成本，提高开发部门的效率和效能，以确保业务目标的实现。

　　需要强调的是，需求管理是一套缜密的流程。而找到真正的需求，是这一流程的首要任务。

　　当然，找到真正的需求并非易事。有人说一个老板最大的能力不是如何寻找机会，而是如何抵御诱惑。那么对于一个企业来说，最大的能力也许不是如何“发现”需求，而是如何鉴别需求的真伪。“这个时候需求管理就非常重要。”新加坡籍的MikeNew，瑞典Telelogic公司大中华区总经理对本刊记者说，“需求管理恰如裁缝的量体裁衣，给企业找到真正的市场需求，这个时候需求才真正成为创新的第一驱动力。”Telelogic成立于1983年，是世界上最大的需求驱动软件供应商之一。

　　无疑，任何企业都希望能满足客户需求，但客户未必清楚自己想要什么，甚至某些看似天衣无缝的调查结果仍然会存在欺骗性。

　　1980年代，可口可乐曾经花费两年时间、耗资400万美元进行了20万人次的口味测试，确定了新的可乐配方，其中最终配方经过了3万人次的双盲测试。口味测试结果表明，60%的人喜欢新可乐胜过老可乐，52%的人喜欢新可乐胜过百事可乐。但是，该公司于1985年向市场推出新可乐的实际结果却与原来的预期相差甚远，迫使可口可乐公司于3个月后恢复了古典可口可乐。

　　但值得注意的是，在这一经典案例中，即使那些强烈反对新可乐的老用户，也很难分清自己所品尝的样品是老配方还是新配方。并且，最终实验表明：喜欢新配方的用户的“错误”在于，他们以为自己品尝的是老产品。

　　怎样才能知道客户的真实需求呢？

　　很显然，简单地列举要求并不可取。为了排除那些不准确的因素，必须将可能的需求置于大环境下综合考量。提供需求的建议者必须回答的问题有：想做什么业务、目的是什么、针对什么客户、这些客户的具体特征（如：投资习惯、储蓄额等）等诸多问题。对大众消费品生产企业来说，永远需要牢记的还有：千万不要忽视消费者的消费习惯和情感需求。

　　在发现客户的真正需求过程中，木桶理论或许同样适用。忽略了其中的任何一块木板，都可能导致纰漏。

　　更多的时候，企业还需要引导客户的需求。尽管，也许这些需求的确存在，但是否能先人一步发现并成为领航者，是企业成败的关键。“创业者的厉害之处就在这里，他们看得比我们远。”MikeNew说。比如：那些一向被认为是技术驱动创新的企业，GOOGLE、阿里巴巴，实践中也一定是需求在先，技术在后。“事实上，我们看到的只是结果。需求永远在前面。所以，不要做你想做的事，要做客户需要的事。”MikeNew说。

　　需求管理的五关考验

　　当然，需求驱动只是开始，之后还要有开发、实施、评估，以及优化。业务的创新当然还需要一定的公司架构提供。在企业为一项创新业务而兴奋不已的时候，首先请自问以下问题：你知道客户的需求吗？你内部的人、流程、技术、能否支持这一需求？你能有效地连接需求和企业内部的一切资源，使他们保持一致吗？你能有效地对这一新业务开发进行追踪，明确知道新业务的正确性及效果吗？

　　“以前一个公司的很多部门常常是相互分离的，这样就不能达到相互支持和资源共享。”MikeNew说，“比如IT部门，很多企业的IT部门只提供IT相关的技术支持，事实上它可以成为一个研究平台，为企业研究客户需求等相关信息，从而支持业务部门的发展。”