轻资产战略适合用电力和天然气市场，但却不是在每个产业都适用，这一点没有得到安然的重视。很多情况下这是由产品的本质所决定的。例如，纸和钢铁有不同的等级，产品是不同质的，它们也不像天然气和电力一样有变化的供需市场。安然的优势在于对价格和供应信息的精确分析，但在某些市场上分析并不是完全有效的，这样安然就无法利用风险管理来获得成功。

　　顾客需求是市场的本质，企业的战略首先要与顾客需求匹配。如果顾客对企业的商品没有兴趣，那么企业最终会失败。安然在零售市场的失败，证明了安然通过风险管理提供便宜商品的能力没有被消费者接受。因此，企业应首先考虑产品对于顾客有没有吸引力，如果产品不能吸引顾客，企业的战略就无法在这个市场上应用。

　　误区之四:企业的荣誉和声誉是企业生存的生命源泉，企业要努力去维护

　　理由:企业在快速发展过程中可能会取得一系列的荣誉，这为企业发展营造了良好的氛围，是企业获得社会支持的基础。

　　风险:企业领导可能会被荣誉冲昏头脑。同时，即使不能像以前那样快速增长，企业仍可能会不顾风险，为了荣誉而鼓励高速成长。

　　安然和德隆在快速发展过程中获得了很多荣誉，社会与投资者对它们树立了高期望。由于自我陶醉、连续的成功、不加批判地接受赞美和无视规则等，企业变得骄傲自大。

　　从1993年开始，美国商业媒体和金融分析师就开始赞美安然的战略、文化和组织结构。这导致安然变得自以为是，更加依赖于单一的成功模式。安然认为它可以改变任何市场，但结果证明是错误的。

　　实际上，安然并不能总是保持快速增长。为了保持荣誉和达成投资者期望，安然的领导者陷入了急功近利的陷阱，开始不择手段，将注意力全部集中于利润。安然在内部开始鼓励不惜一切代价获取胜利，忽略了商业伦理的底线。最终，为了维持高速增长，通过“特殊目的实体”增加他们的收入，把负债转移到资产负债表之外，把债务对投资者和分析师隐藏起来。而安然的经营也变得不顾风险，对投资缺少必要的控制，进入一切可以获取利润的行业，而没有严格的审查，最终很多投资都失败了。

　　社会对成功企业的赞许和推崇常常有夸大的成份，企业管理者一定要有“平常心”，不可因此而夸大自己的能力，产生不切实际的期望。

　　误区之五:为谋求快速发展，企业的激励制度应以规模、收入、利润等数量指标为主要指标，并实施严格的末位淘汰制

　　理由:数量化指标和末位淘汰制可以将员工的注意力集中于公司成长的关键指标上。只有这种以能力为基础的考核方式才能使企业持续领先。

　　风险:当企业的制度过分关注收入与利润时，会导致过分的内部竞争，使企业缺少团队合作精神和凝聚力。

　　为了维持企业的快速增长，安然实施了激进的会计制度，采取“排队淘汰制”，每年排在最后的15%～20%的员工会马上被解雇。这种文化破坏了企业凝聚力和团队合作精神。仅仅关注利润的奖励系统，会使人们产生金钱至上的观念，无视法律和道德。安然开始雇佣那些不计一切代价获取成功的人，管理层的注意力全部集中于利润、权力和影响力。正如安然前副主席所说的，安然的价值观变成“你可以欺骗，你可以说谎，只要你能赚钱，你就没有错”。这时，安然的崩溃已经不远了。

　　误区之六:在企业快速发展过程中，企业需要与政府、投资者、新闻媒体、债权人等建立广泛的关系

　　理由:公共关系是企业发展的重要资源，是企业快速发展的保障，还可以帮助企业应付危机。

　　风险:企业可能误以为这些公共关系在企业逆境时能像顺境时一样可发挥同样作用。但事实可能是，公共关系网络在公司顺境时能锦上添花，在公司逆境时却不一定雪中送炭。

　　公共关系并不能解决所有的问题。当企业面对重大困难的时候，很多关系网络常无法像公司顺境时那样发挥作用，企业只能依靠自己。各种公共关系网络对企业的忠诚是会应景而变的。德隆曾经与各级政府、银行等建立了良好关系，但当德隆出事后，大部分公共关系网络在忙于尽快划清关系。企业运转良好时能预见得到各种各样的支持，但是当企业处于困境时，将可能不得不依靠它自己。事实上，良好的内部资源以及有效的交流策略，要比与关键的外部团体或个人的联系对企业来讲更加有效。

　　任何好的经营理念使用时都要有一个度。企业的快速成长一定要考虑到同其他环节的匹配，比如企业自身的管理能力、良性的产业生态环境的营造、对可持续赢利性的重视，以及适应市场环境的发展趋势等。这就像在马路上开车，不能一味踏油门，还要时时注意适度踩刹车。