那么，企业究竟应该怎样进行预测或规划呢?管理学大师亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)将战略规划方法区分成十个学派，其中有一个称为“学习学派”，这个学派最主要的主张即为：“战略是一种个别又集体的学习过程”，需要通过组织学习的方式，不断的调整组织战略，以适应环境。这个学派中有项工具—情境规划，是通过说故事的方式来推导组织未来可能遇到的情境。最成功的例子是壳牌石油的情境规划团队，在1972年预测到了1973—1974年OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策，然后在1983—1984年又准确的预测到了1986年石油价格的崩落。这两次的成功预测，为壳牌锁定了20余年的优势。

　　壳牌石油进行情境规划的程序如下：

　　(1) 问题界定与背景分析;

　　(2) 界定关键要素;

　　(3) 对情景变数予以分类、评量及选定，设计情境组合;

　　(4) 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解;

　　(5) 分析、阐释及选定情景组合;

　　(6) 运用情景组合协助组织战略决策。

　　实际上，要求高级主管跟着这个程序发展出情境，会有些不切实际。因此，必须要发展出一种方法，让高级主管通过这套方法来快速学习。通过说故事及发展故事的历程，可以显著地促进学习且让决策者快速地进入情境。这听起来好像有些困难，其实一点也不奇怪。在我们生活中有太多的事情，我们并没有机会都去亲身经历，但都会通过类似说故事、发展故事的历程，把故事中的情境在我们的脑中演绎一遍，挑出合理情节并排除不合理情节，让我们的心智如同经历过真实的状况一般。我们许多的生活经验，就是如此学习得到的。

　　因此，集合团队成员开始发展企业未来的故事，冲杯咖啡或泡壶茶，找个安静的咖啡厅或茶馆等轻松的环境，放下对内外环境的成见，利用彼此的脑力激荡、头脑风暴推演未来可能的发展，并想出提早因应的作为，对企业而言有一定的必要性。也许预演出来的结果与最后的现实并不完全相符，但在团队成员彼此通过这种深度交谈之后，团队的向心力以及解决问题的能力，将获得极大的提升。所以，情境规划流程所产出的预测，如果准确当然最好，但即使有预测偏差，只要员工在具备这样的能力并经过心智练习，就不必担心他们没有能力去快速修改、快速解决问题。

　　制定战略中的战略方向，对与否不是最核心的，预测准确与否不是最核心的，来源于高层领导的拍脑袋与天纵英明也不是最核心的，最核心的部分就在于战略的制定“过程”、预测未来与提出对该现象的因应“过程”、及时不断更新与调整该战略的“过程”。拥有了这些过程的操盘能力，就能确保你的战略方向或许不是“真理”，但一定是“最接近真理”的战略版本，因为，在这种瞬息万变的经营环境下，“真理版”的战略根本就不存在!