战略就是与众不同

  在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。

  在我们具体讨论"怎么做"的策略之前，有必要先了解"不要怎么做"的策略。换句话来说，诸如"质量"以及"顾客满意度"这样的概念并不是有效的差异化手段。因为，追求质量仅能保证你不出局，而追求客户满意度也是你应该做的事情，它并不能令你与其他企业区分开来。把这点弄清了以后，现在我们来谈谈"怎么做"策略。

  成为第一。如果企业能把一个全新的创意或产品或好处成功植入人们的头脑中，那么它将获得巨大的优势。因为，正如我在上文中提到的，人的心智不会改变它已有的观念，人们往往忠实于他们已经认知到的东西。

  如果你已经占据了第一的位置，在竞争对手试图模仿你时，他们所做的一切只会强化你的品牌在顾客头脑里的印象。所以，抢先第一个攻占顾客的心智要比你以后费尽周折想把"第一"比下去要容易得多。例如，第一个向市场推出小型厢式车的克莱斯勒公司，至今依然是小型厢式车行业的龙头老大。惠普公司保持着台式激光打印机领头羊的位置，Sun公司开发的工作站同样拥有稳固的"一哥"地位。

  拥有特性。"特性"是指你的产品所拥有的特征或者独特之处。产品会因为自己独一无二的特性而为人所熟知。

  拥有自己的特征是令你的产品或者服务与别的公司区分开来的一个途径。但是注意，不要与你竞争对手的特征重复，你必须寻找其他的、常常是与之相反的特征。

  可口可乐是最早的可乐类产品，所以其顾客群体的年龄较大，于是百事将自己定位为"更年轻一代的选择"，从而获得了成功。佳洁士（Crest）的产品特征是"防止蛀牙"，所以其他的牙膏生产商就尽量避免使用"防止蛀牙"这个词，转而采用诸如"美白牙齿"这样的词汇。

  成为领袖。成为领袖是令你的品牌与其他品牌区分开来的最有效的途径。这种领袖地位可以通过很多种形式来表现。市场上的领先企业为了显示他们的产品卖得有多热，最常用的办法就是让产品占据销售量第一的位置。例如，丰田佳美（Toyota Camry）的宣传口号是"最畅销的轿车"。这种办法非常有效，因为人们都有从众心理。对于长久以来一直致力于技术攻关的公司而言，它们常用的办法是占据技术领袖地位。对于产品不是最畅销但其性能却是最好的企业而言，它们常用的办法是令产品的性能始终高人一筹。

  硅谷图形（Silicon Graphics）就是这样一家公司。他们生产的可视化工作站以及高性能的服务器在图形及数据的处理上几乎是无出其右者。结果，这家公司成为"高性能计算机业的世界级领袖"。

  最后，如果你生产出了一种与众不同的产品，就一定要对顾客说出它的不同之处在哪里。

  并不是说你的产品更好就能够赢得市场，你必须让顾客对它建立一种更好的认知，才能赢得市场。不管是进行哪种形式的沟通，广告也好，产品手册也好，网站也好，销售展示会也好，你都要让它传递出你的产品的不同之处。

    战略就是打败对手

  战略规划要从分析你的竞争对手开始。他们的长处是什么？弱点又是什么？因为现在的商场如同战场，不是说你的员工更出色、你的产品更好，就能赢得这场没有硝烟的战争。

  我和里斯率先在《营销战》里提出了这个观点。我们认为，企业要取得成功，就必须以竞争对手为导向。他们将不得不学习如何从正面以及侧翼对竞争对手发起进攻，如何保护自己在市场上的地位，如何以及何时发起游击战。他们将需要更为精确的情报去预测竞争对手的举措。

  市场领导者通常采取防御战。积极进取型的领导者乐于以新创意来挑战自我。吉列（Gillette）就是一个典型。每隔两三年，它都会推出新产品来更替老产品。它总是对竞争对手的举措进行全面封锁。当比克（Bic）推出一次性剃须刀时，吉列迅速推出有双层刀片的一次性剃须刀予以回击。现在，它是一次性剃须刀市场的老大。

  位居市场第二或第三的企业常采用进攻战。它们避开市场领导者的强项，寻找其弱点进行攻击。近来在市场上增长最快的匹萨连锁店"棒！约翰"（Papa John's）匹萨就是针对市场领导者---必胜客（Pizza Hut）的配料弱点发动进攻，以最好的番茄酱（这是其他匹萨连锁店在市面上买不到的）来赢取顾客的喜爱。

  新企业或较小的企业通常会避开主战场而采用侧翼战，在某一市场找到立足点。这种战略通常意味着进入无人竞争之地，并获得出人意料的结果。

  游击战适合于较小的公司。你要坚持的原则是找到一块"小到你守得住"的市场，做"小池塘里的大鱼"。但是，无论你后来发展得有多成功，都不要自大。