因为不屑于变革前的规划，所以一切都是不期而遇、猝不及防，都是临场发挥、盲人摸象，都是铜匠的担子，挑到哪里响（想）到哪里。刚开始变法那阵子，涉及面不广，问题不多，还能应付；变革一走向深入，方方面面的问题，闻所未闻的问题，火烧眉毛的问题，危如累卵的问题，层出不穷，劈头盖脸地冲过来，就再也没有能力、精力、魄力去处理了。于是乎，精疲力竭了，想歇歇了，寿终正寝了。

　　败笔四、跌倒在起跑线上。这方面颇具代表性的连续剧是1、企业不惜重金请外来和尚（指咨询公司、专家教授、空降兵）为之拟定一套内容完整、结构严谨、面面俱到、式式俱全的制度流程→2、（假设）外来和尚们在理论联系实际的基础上，不负重托，不辱使命地拿出了一套切合实际，切实可行的制度流程提报给企业老板审查→3、老板评审通过→4、外来和尚们组织企业全员培训学习新制度流程→5、企业选择良辰吉日颁布执行新制度流程→6、（由于新制度流程的涉及面太广、内容太多、全员受老制度流程的影响太深，因而，上上下下不可能于一日之间来个一百八十度的大转弯）一时间，企业内有意或无意的违新章乱新纪现象层出不穷→7、法不责众、刑不上老板→8、上行下效，不了了之。

　　这样的连续剧虽具有代表性，但并不代表所有的企业都能从头演绎到尾。相当多的企业都会停留于老板的审查而不前。老板太忙了，人治背景下的老板注定要处于日常琐务的重重包围之中，根本抽不出足够的时间来仔细阅读外来和尚们提交的制度流程文稿，一搁再搁，一拖再拖，直拖得外来和尚们由希望到失望，由失望到绝望。绝望归绝望，有苦难言的外来和尚们临走还要遭受企业中不明真相者的一顿奚落：“一帮子书生，啥也不懂，一天到晚只晓得坐在办公室里写些无聊的东西，我们早就讲过没用，可老板就是听不进去，这下好，总算相信了”。

败笔五、仓促被动地变。旭日升，一家红极一时的企业，一个烟消云散的牌子。早先因为率先在中国饮料行业推出了很有潜力的“冰茶”概念，所以产品销售如入无人之境，快速呈几何级数增长，由0到5000万，到5个亿，到最高峰的30多个亿，一家抢占了70%的市场份额。那时，虽然已存在着诸如1、许多分公司经理们在集团内部都拥有相当好的人际关系，能“摆平”很多事情，能要来好多特殊的优惠政策与经销商分享。2、不少业务员为了货款回笼，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，我甚至还可以让你卖过期的产品。3、分公司经理、业务员们根本无心思去管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包下的酒店，和经销商一起商量着怎样欺骗企业。4、一位集团老总在北京买了一套豪宅，而钱实际是由北京公司方面出的；公司内重要部门的负责人几乎都是高层的亲戚，财务主管是，产品开发部经理也是，员工关系错综复杂，有亲戚的依赖亲戚，没亲戚的拜把子认干爹；管理层带头损公肥私，把公司当作自己一个取之不尽，用之不竭力的宝库，肆无忌惮地利用职权从中抢钱，触目惊心；质检部门腐败，财务部门有过之而无不及等混乱不堪之象。但由于钱来得太快、太顺当了，销售是硬道理，一好遮百丑，一切都可以忽略不计。

　　等到后来，行业竞争愈发激烈，康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷以“冰红茶”、“冰绿茶”的名义模仿跟进，旭日升产品销售上的优势不复存在，高位的市场占有率一头栽下，企业需要靠管理增效，靠管理生存时早已百病缠身，积重难返。

　　至此，变，成了唯一的选择。1、管理层大换血，一口气引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。

　　2、将1000多名原来一线的销售人员统统安排到生产部门，管理控制从平面转向了垂直；集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司直接管理。