败笔一、变革的权力主体缺位。很多靠某一具有相对竞争优势的产品或服务发家的中国企业，在经历了最初的快速增长后，因为管理机制的滞后，很快陷入了一个徘徊不前的怪圈。老板心中的那个急呀，简直如热锅上的蚂蚁。登招聘广告、去人才市场、请猎头公司，寻寻觅觅，辛辛苦苦，终于找来了一个或一批空降兵。三杯两盏下肚，相见恨晚；酒逢知已千杯，相谈甚欢。行了，没啥说的，赶紧把企业变革的全部希望寄托在一见钟情的空降兵身上吧。

　　被赋予变革重任的空降兵若能像科龙引进的屈云波一般，起码拥有一点对手下喽罗们的身杀大权，则多少还有点的脾气。可怜得很，绝大多数的空降兵都没有屈云波幸运，责任无限大，权力无限小。习惯了大权独揽的人治老板们，敢于在空降兵下车伊始就授予其上方宝剑的可能性很小。不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。“你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你的，该让你知道的一定会让你知道，我现在就巴望着，有谁能为我分忧解难啊。”情真意切，无可辩驳，空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑着。

　　没有了权力可依的空降兵巧媳妇难为无米之炊，叫天天不应，叫地地不灵，变革自然是无从谈起。老板眼看一个、一批空降兵不行，另请一个、一批空降兵；另请的一个、一批空降兵还不行，再请上一个、一批空降兵。一个个、一批批空降兵们前赴后继，过不了多久，泥垒的营盘与流水的空降兵一块玩完。

　　败笔二、变革的目标模糊。一年到头，一天到晚忙得不亦乐乎，晕头转向的老板也热切地盼望着变，但究竟应该朝哪个目标上变，以及变革目标达成后的利弊何在？心里却没有底。如此目标模糊的变革，到后来难免会有这山望着那山高，到了那山没柴烧之感。譬如，为了堵塞物流过程中的种种漏洞，企业加强了各个环节的监控和部门岗位间的相互制约。原来一个人说了算的事情，现在要经过一定的审批程序，几个人说了算；原来口头上打个招呼的事，现在要填写单子，要留下笔墨。办事的战线拉长了，速度慢了，天马行空惯了的人们觉得不方便了，存在于亲朋好友间的朴素的信任感渐渐淡薄了。这时如果刚好碰到一笔业务因为内部监控、制约而错失，那么反对的声音就会乘机响起。“搞什么搞？越搞越复杂，越搞越忙烦，越搞人心越散，再搞下去，客户不跑光才怪！”

　　正满心满意巴望着好处，眼睛里见不得失误的老板冷不防遭此当头棒喝，不禁吓了一跳：“是啊，客户是上帝，客户可得罪不起，跟满足客户的需要相比，内部的监控和制约毕竟事小，罢！罢！罢！还是外甥打灯笼，一切照旧来得稳。”

　　事物总是一分为二，任何一种变革都不会只有利，没有弊。问题不在于有没有弊，而在于利大于弊，还是弊大于利？当老板的事前不能全面准确地衡量一种变革的利弊得失，不能牢固确立对变革目标的坚定信念，事中一遇到出乎意料的弊就一叶障目，不见泰山，就反过来怀疑目标，否定目标，则所有的变革都不可取，变来变去都会回到原来的出发点。

　　败笔三、变革的规划失当。老实讲，拿出一个具有前瞻性的，切实可行的规划并不容易，特别是对于企业变革这种牵一发而动全身的事。远见、创新、经验、智慧、耐得住冷板凳、兼得则明、博采众长一个都不能少。因为规划的不容易，所以中国人的规划基本流于形式。因为流于形式，所以中国人一提到规划就反感。“规划有啥用，计划不如变化快。”“什么规划不规划，还不是空口说白话，说了也是白说，劳民伤财，不如不说。”“空谈误国，坐着不动，永远不会有开始，永远不会有紧迫感，永远可以等一等。”“别说了，问题越想越多，越想越不敢做，先动起来再说，眼怕手不怕。”“开弓没有回头箭呀，动起来了就没有办法停，就会逼着我们向前走，逼着我们去解决问题。”