当你为你的企业是一个“高新技术”或“高知识含量”的行业新宠而骄傲时，是否同时也为如何驾驭好这个智力型企业、管理好你的智力资源而头疼？这是我们刚迈入智力时代大门时碰到的最大尴尬，一方面“学习型组织”、“知识管理”、“智力资本”等已耳熟能详，但大多数披着“智力”外衣的企业骨子里仍然固执地流动着工厂管理的血液。

　　从拧螺丝到点鼠标

　　最重要的原因是，仍然找不到真正的系统的管理智力工作的方法。100年前的泰勒开创性地拿着小本子和秒表，一铲一铲、一分一秒地把体力劳动“合理化”，使得人类的生产率提高了50倍。通过管理时间、人的体力活动和机器运作来管理产出，是工业化管理的精神。

　　但经历了工业时代和后工业时代，迈进智力时代的大门时，我们发现对智力工作者的认识竟然处在“泰勒之前”，再也不能用传统方法来细分咨询公司的工作流程，幻想成倍提高咨询人员的工作效率了。“在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克在其《21世纪的管理挑战》一书中曾这么说。

　　摆在我们面前的难题是：如何获取员工脑袋中的知识，并让知识得以在公司中储存和传递；更进一步，用什么方法可以把不同背景的员工或团队结合起来以达到个人无法成就的事情。

　　某些智力管理方法已经在一些企业内部得到了实践。早在1991年，瑞典第一大保险和金融服务公司斯堪第亚（Skandia）就任命了第一位智力资本官艾德文逊，他后来在平衡计分卡的基础上开发了导航（Navigator），把远期的财务目标和客户需求分解到智力资本身上，从而更全面地评价智力资本的价值。

　　又如在管理知识方面堪称典范的惠普公司有这样一个制度，给每个科研人员提供一个本子，专门用来记录科研活动中的每一个创意和细节，在非工作时间和地点想出的点子也必须写下，事后粘贴到备忘录里，以这种方法约束开发人员的行为并保留珍贵的智力成果。

　　从这些管理事件中我们发现，一方面，能够有意识、有资源和能力进行智力管理的公司仍是少数群体，大多数公司仍在传统管理中徘徊；另一方面，即使是这些少数实践智力管理的企业，一般也只是涉足人力资本的评价以及如何管理（包括储存和共享）知识本身，这仅仅是智力管理的浅水区。而一旦问到该如何协调智力团队（尤其是较高创造性的大型团队），让其很好地协作完成某个项目时，经验指数则不见得高。

　　在美国20世纪六七十年代红极一时的目标管理（MBO）曾希望以分解公司整体目标的方式来保证战略的完成，它也确实从目标导向的角度给予了公司很多良好启示，但可惜，MBO并非在所有领域都能所向披靡。美国国际电话电信公司曾将此作为管理法则，把高难度的利润目标层层分解到部门和个人，使得其销售额惊人攀升。

　　但就在公司达到鼎盛时，却开始以前所未有的速度瓦解和崩溃。其完全以目标和结果为导向的做法换来了高额的股票市值和漂亮的财务报表，延续16年的目标管理实现了，但却牺牲了质量、失去了客户，公司一蹶不振。由此可见，现实并非如此简单，而智力管理的前路甚长。

　　除了找不到好的解决方法，有时候还可以归咎为态度看法问题。有的企业高层认为，管理智力资源也就是管理“稍微高级一点”的人才，这是人力资源部门的责任。而很多HR部门则把智力管理等同于一些以人为本的“点子”，比如使用弹性工作制来缓解一下上下班受控的紧张情绪，多组织公司部门活动等等。如果认为智力管理只是一些修修补补的人事方法，又或者认为它只关乎某个部门的事，那就错了。

　　好的智力管理方法应该能：一、全面控制住智力活动进行过程的要害，既保证创造性又不能失去约束；二、有很强的可执行性而非纸上谈兵。 
 
　　从传统管理迈向智力管理智力管理

　　其实并不神秘、也不困难，关键在于经理人和CEO们是否能够理解传统工作和智力工作的基本区别，能否改变以往的思维框架和处理管理问题的方式。向智力管理迈进的第一步，就是要明确新旧管理对象的差别，及其带来什么样不同的管理难题。

　　根据传统管理对象的特点，只要单纯地控制工人的工作时间、机器的运作过程，善用生产率和差错率等指标就可以了。这种标准化管理方法在如今很多非智力工作领域依然获得佳绩，如在制造行业推行全面质量管理（TQM）、6σ等。而智力时代的管理对象显然发生了很大变化，明确两者的区别后，管理思维也能豁然跳转。

　　智力管理的关键在于：一要强调你的智力员工的责任，即将他们的“工作时间”和“承诺”相结合来进行管理。二是同样不能忽视产出和质量，但要通过专家“检查”，同事或上级的“接收”来控制。