小池清文带领团队为创造“客户价值”而努力。(摄影：Mark Leong)     

    “销售方式从产品端转向客户端，我们必须了解客户的需求和期待，向他们提供更好的解决方案。”爱普生（中国）有限公司董事长兼总经理小池清文说。在他看来，在竞争激烈的打印机和投影机市场中，许多商业客户都愿意为提升其产品和服务的价值而支付费用，爱普生的员工应该更接近客户，了解客户的工作流程和价值链，向他们提供更好的产品和服务。这不同于爱普生过去以销售代理为主导的模式。小池清文希望，通过上述改善流程的努力，能为爱普生（中国）业绩的提升注入强心剂。

    这种转变，是精工爱普生全球 [爱普生（中国）有限公司的母公司] 面向 2015 年的“SE15 长期规划”的一部分。爱普生不仅力求通过技术创新提升产品竞争力，而且还努力通过销售模式的变革，在新兴市场为客户提供更高价值的产品和服务解决方案。小池清文指出，通过“商业模式和内部流程的改善来提升竞争力”并不易，因为每个客户都有其独特的需求，但在他看来，这种竞争能力可以帮助爱普生（中国）稳定客户资源并扩大市场份额。其方法包括：从打印机和投影机入手，先在北京、上海等地进行小规模的试验，然后将成功的经验推广到其他省市，同时不断与日本总部沟通，获取总部资源的支持。

    小池清文于 2008 年就任爱普生（中国）有限公司董事长兼总经理。他最早是一名打印机工程师，后来从事产品规划、商业渠道，直至担任事业部长。在多年的职业生涯中，他积累了产品、销售和商业管理的多方面经验，并意识到了“不断满足客户需求，创造客户价值”的重要性。《财富》（中文版）编辑王亦丁最近采访了小池清文，采访中，他谈到了爱普生（中国）在“提升客户价值”方面的相关话题。     

    《财富》（中文版）问：全球 IT 行业竞争激烈。作为一家以打印机和投影设备而闻名的公司，如何在竞争激烈的市场中表现不俗？

    小池清文答：爱普生的产品，尤其是打印机和投影机产品，在中国受到用户的广泛欢迎。其差异化的竞争优势，主要源于爱普生的核心技术。公司以核心技术为出发点，不断地拓展产品线。比如，爱普生喷墨打印机采用微压电技术，这是喷墨打印领域非常独特的技术，对于墨水及介质的要求基本上没有任何限制，具有很强的竞争力。此外，在投影机领域，爱普生拥有独自开发的 3LCD 技术，其优势在于高画质。在此优势技术的基础上，我们不断延伸自己的产品线。     

    问：针对爱普生 2015 年中长期规划，您提出了“通过业务流程的改善实现有利润增长”，请谈谈对此的看法？

    答：爱普生集团针对 2015 年确定了 SE15 中长期规划，进一步确立并强化我们的优势和核心技术，体现在三大领域的产品上：打印机、投影机和电子元器件相关领域。

    在 SE15 当中，我们还提到了如何针对包括中国在内的新兴市场进一步拓展市场份额的相关规划。爱普生（中国）作为精工爱普生集团的一分子，会根据总部的主导方向，继续强化两方面的业务：一是强化优势产品，二是加强潜在市场的竞争力。     

    问：你们通过模式和流程的调整来强化爱普生在中国的竞争力，在改善业务流程上做了哪些努力？

    答：爱普生在全球个人用户领域的品牌影响力很强。除此之外，我们需要增加商业用户领域方面的开拓。具体来说，过去，我们通常采用的模式是通过总代理、经销商来销售产品。今后，除了上述模式之外，我们要增加新的销售方式，由爱普生的销售人员直接与客户接触，了解客户的需求，为他们提供真正需要的产品或服务。     

    问：从原来的销售商代理模式到如今的直接销售，如何评价这种变化？是否会增加爱普生的成本？

    答：直接与用户接触，最终的目的是提升客户价值。在这个过程中，爱普生的员工需要不断地提出提案，或者提出新的想法，或者就客户的需求进行调查分析、研讨，这些过程必然会增加成本，但都是必要的成本，不会增加太多。     

    问：会有新的员工招聘计划吗？哪部分业务会最先采用新模式来运营？

    答：目前，我们的业务改变并不是渗透到所有的公司运营，而只是涉及到其中的一个部分。在发生新变化的业务流程中，我们采用直接与用户交流的方式来销售产品。依据现有的工作量，我们可以将其他部门或者相关方的人手进行合理调配，参与到新的业务流程变革当中。目前，我们还没有招聘的计划。

    打印机和投影机的业务归属在北京的总部管辖，所以已经开始这方面的工作。而石英传感器等电子元器件方面的业务，主要由上海公司负责，所以会由上海公司开展相关的业务工作。新的销售模式仍在尝试中，如果在北京进行实地验证成功之后，将在中国的其他城市推广。同时，我们还会把这些成功的经验传授给总代理、经销商，在全国的其他地区推广。