这张幻灯片显示的是相对比较完整的并购和整合的这么一个流程，这也是我们在国际并购过程当中实际操作过程的描述，当然由于时间的关系，我今天主要介绍并购的战略，还有并购过程当中的净值调查，以及整个并购过程当中的沟通，涉及这几个方面的部分，其他的关于过渡，及整合，实现协同效应，持续盈利，因为时间的关系，今天没有时间做比较细的阐述。

　　首先我想跨国并购项目由于他涉及的面比较宽，通常来讲时间也比较长，需要考虑的因素也比较多，所以作为一个基本的要求，我认为首先要有一个专业化的团队，另外要进行非常细致的项目的规划，有计划性，在操作的过程当中，严格的按照游戏规则来办事。首先我想进行并购之前要回答的问题，这也是我们实际操作当中问自己的问题，为什么要做这个并购，怎么样去并购，要并购什么东西，何时去并购，如果要再加一个问题的话，由谁去并购，通过什么样的主体去并购。这些都是制定并购战略过程当中需要回答的基本问题，我们在进行这几项并购的时候，都经历了这么一个过程，也经历了公司内部的讨论甚至争论，要不要去并购，为什么要去并购，为什么去并购他而不是另外的，有没有其他的战略选项，或者说是不是现在应该做这个事情，这样的争论在管理层的讨论当中是经常出现的。

　　关于并购的战略，我想简单的一分钟跟大家说一下，这也是标准的所谓的模型，并购的战略主要是解决并购什么东西，以及为什么并购的问题，要解决这样的问题，理论上讲有这么三个出发点，逐利型，战略型，扭亏型，我们回想自己的并购案例，英国伦敦出租车的并购案例可以更多的归入第三种，扭亏型，DSI自动变速箱的并购可以项目可以更多的归入战略型，这条线不是那么清楚划分的，它可以是有几种因素在里面的。但是更多的，比如说澳大利亚的DSI，我们要获取的就是关键的自动变速箱的技术，这对于我们来讲是战略性的选择，这个时候考虑其他因素的时候，就要把它放在第二位了。

　　这是另外一个我们在操作过程当中用于价值识别和风险防范的模型，并购的项目我们刚才讲到了，不确定因素比较多，涉及面比较广，风险也比较大，在这个过程当中，我想除了战略上的判断，战略上的判断是第一位的，前两段讲的都是战略上的判断，这个已经明确了之后，你还是需要有一个具体的识别价值，以及识别风险的这么一个过程，这就是我们用来识别价值和风险的模型。简单来讲，价值识别而言有三点，第一通过数据收集研究论证这些环节识别出价值要素；第二根据识别出来的价值要素建立起价值的模型，要把它量化；第三量化的结果要跟相关的案例对比分析，以验证价值的合理区间。就风险防范而言，我们的关键关注两个方面，风险的识别，和风险应对的方案。

　　关于并购的第三点，我们感触比较深的，就是利益有关方与沟通，我简单的讲一讲，实际上就是两点，第一点就是你需要识别利益相关方，他们都是谁，第二点，你要理解他们的关切点是什么，在这个基础上制定出缜密的沟通计划，我想这里面关键的问题就是说，你要确保信息传递的一致性，准确性，连续性，及时性和有效性。

　　最后在我们自身企业进行国际化发展的过程当中，总结有限的几个案例，我们自己内部提出来的要点供大家分享，要想成功首先是战略，战略如果错误或者是战略不清晰，走出去的每一步都不成功。第二是要有一个称职的团队，而且要有严谨的操作，第三是要了解游戏规则，不同的谈判对象，不同的国家，他可能有不同的商业文化，这样的商业文化背景下游戏规则可能是不同的，如果对这个没有充分的了解，就不可能掌握主动。第四点就是有效的沟通，这个有效的沟通我想应该说如何强调都不为过，我们在过去的案例中经历过不同的经验或者是教训，从最简单的翻译错误到最复杂的商业条款就是无法达成共同的理解，这些都是涉及上某种层面上讲都是沟通的问题。

　　最后就是风险挑战，如何把握时机，如何了解并购对象，了解到什么程度，你对并购对象的了解，净值调查到底做到什么程度，这是一个无底的过程，你可以永远做下去，你可以有第二阶段，第二阶段，第三阶段的净值调查，你要做到什么程度。第三是文化的冲突与融合，第四就是企业组织能力自身的适应性调整，每个企业就像人长大一样，都有一个自身能力的不断培养，不断适应外部环境的过程。企业自身的组织能力，如果不能相应的向上调整的话，这个国际化的道路也不会平坦。我想跟大家汇报的就是这些，谢谢大家！