营销推广严重乏力

　　尽管京瓷在组织结构、销售体系、压缩成本方面做了不少努力，但据2009年半年财报显示，京瓷手机业务同比下滑41%，手机在所有业务比重中同比下降4个百分点，在4~9月的半年中亏损达到75亿日元，是京瓷亏损最大的业务部门。

　　造成这样的局面，和京瓷过于依靠运营商定制有很大关系。在日本市场，手机一般都是采用运营商定制的模式，运营商在产品的开发设计阶段就已经参与其中，所以手机厂商并不需要做市场调研、消费者分析这些工作，只要满足运营商的要求即可，消费者也接受这种模式。但是在中国，过去几年和未来的2~3年仍处于从2G向3G转型的时代，依然要求手机厂商直接考虑市场需求，适时适度做好产品定位和营销推广。

　　这方面三星是很好的榜样。依靠出色的商业广告和渠道策略，三星后来居上，一举超越了摩托罗拉。2008年，三星以4000万美元的代价成为北京奥运会顶级赞助商，随后则邀请韩国人气天王RAIN出任奥运形象大使，并推出奥运版“RAIN手机”。RAIN还与三星中国代言人刘璇一道参加了一系列奥运营销活动，而且充当了火炬手。这样的充分曝光使得三星品牌赚足了中国消费者的眼球和认同，一下子拉近了与消费者的距离。不仅如此，三星在网络广告的投入也在逐年增加，不管是借助大型体育赛事进行互动营销，还是依靠网络社区打造超高人气的话题营销，三星一直以来都与消费者站得非常近，近年更是利用意见领袖在网络论坛打造“不沉之帖”。三星把口碑营销做到了极致。

　　在渠道方面，三星坚持的“国包”模式让自己的销量扶摇直上。通过六家大型全国手机代理商，三星找到市场切入点，实属经典之作。随着直供连锁卖场模式、运营商定制、FD模式、网络销售等渠道的演变，三星也在不断调整策略，更加注重销售终端的形象和促销。可以说，三星的成功，是营销与渠道两条腿走路的成功。

　　曾经在2005年退出中国市场的夏普在2008年重出江湖，是目前在华日系手机品牌的独苗。夏普携连续3年在日本占有率第一的威望,计划在中国大施拳脚，结果夏普的所有产品在2009年第一季度全部进入中国销量前15位，其高端市场表现尤为突出。从夏普的暂时成功我们可以发现三个关键点，首先，夏普依托自身在电视液晶AQUOS上的技术和品牌影响力，采用聚焦策略攻取了中高端市场，而且手机价格基本保持坚挺，很好地维护了自己的品牌形象；其次，夏普在CDMA2000和WCDMA方面具有丰富的经验，能够迅速与中国的运营商达成定制合作，可以说在把握中国3G的起步时机上，夏普的火候掌握得恰到好处；再次，夏普已逐步与国内大型渠道商如迪信通、苏宁、国美等合作， 2009年专柜数量达到3000家，一半的门店有了夏普自己的导购员。配合AQUOS的强势品牌推广，夏普手机业务得到了很好的借力。中国俨然是夏普的下一个战略要地。

　　相比之下，京瓷在中国市场的营销策略是苍白无力的，在把握市场时机、产品定位创新、广告宣传推广、渠道发展合作、售后配套服务等方面都还停留在初级阶段，这和很多日资企业有相似之处，一方面集团业务多元化，对手机业务都不够重视，另一方面对新兴市场的复杂程度严重低估，过度依赖发展较慢的CDMA市场和运营商定制，最终把自己推向了一条死胡同。