企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们也一直避免这种倾向但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神

　　在经历“2005最困难的一年”之后，在3月阳光明媚的三亚亚龙湾，TCL集团董事长李东生偕同他的新婚妻子在“TCL高尔夫精英赛”赛场公开亮相，这是李东生颇为放松的时刻。“好多朋友都是两年没见了。”李东生说。这两年，他给外界的印象是“沉默的两年”。

　　初尝国际化胜果，手机公司走出艰难阶段、成立财务公司获批准、平板电视领域向上游顺利渗透，与广东的经济战略契合——在李东生眼里，“最困难的时候已经过去”。

　　“务实低调，在商言商”，一直是李东生给外界的整体印象。两年来，“国际化”的命题给李东生和TCL（000100.SZ）带来了空前的挑战和困难。

　　但是，这些也在随着一个更加国际化的TCL而发生微妙的转变。在接受《第一财经日报》记者采访时，李东生在公关行业颇有经验的新婚妻子一直陪在身旁，并偶有提醒。

　　一个更加国际化的TCL本身也需要改变许多：从结合国家发展战略，到注意市场形象；从强化企业制度化建设，到打通更大的资本通道等，不一而足。李东生也正在摸索。

　　海外销售超过50%，这种结构不再变

　　《第一财经日报》：TCL在国际化上的表现非常显著，特别是海外市场?

　　TCL在海外各个区域市场的表现如何？

　　李东生：海外市场有两个含义，一个是海外业务收入占总收入的比例，另一个是企业产品出口增长的情况，出口和海外销售不完全是一回事。

　　2005年TCL在海外的销售收入增长超过50％。海外销售占TCL总销售收入超过51％，这在TCL的发展历史上是第一次，而且是在国内销售保持稳定增长的情况下实现的。去年TCL销售收入增长超过100亿元，这当中海外的增长要快一些，其中出口的增长达到41％左右，海外工厂也带动了零部件出口。

　　海外增长比较快的主要原因是，去年两个国际化并购，由于这两个市场(欧洲和美国)比较大的增量使得我们海外市场的增量在原来比较大的基础上有一个明显的提高，并实现了跨越。

　　销售收入结构性变化标志着TCL发展进入一个重要阶段。在电子行业，成功的企业都是国际化企业，绝大部分企业的海外销售都要大于其在国内的销售。TCL用了一年就达到这一目标。我相信，以后这种基本结构就不会再有变化了。如果有调整，也是海外销售比例继续稳定的增长，整个企业销售结构不会有大变化。

　　《第一财经日报》：基于这样的基本结构，TCL在市场战略和战术将会怎样改变，2月份公司组织架构调整的目的是什么？

　　李东生：从目前来看，我们国际化战略整个体系比较完整的是彩电和手机，这两块业务都是在香港上市的。

　　今年，集团对组织架构进行调整，是为了提高管理效率，减少环节，提高速度，降低运营成本。除了手机和彩电这两个项目之外，集团直接管理相关的企业或事业部加起来不到20个。因此，不需要在中间保留本部这一经营层级，这也是企业通过一段时间的运作中总结出来的更有效率的管理架构。

　　另外，撤销事业本部对整个业务的运作影响、变动并不大。集团下属事业本部的机构本身就比较精简，取消之后，本部管理的职能就和集团管理的职能合并，另一部分的职能和管理职责授权到企业和事业部。这样，在集团两个上市公司以外的企业，就减少了一个管理层级，有利于提高效率，对国际化战略也有正面帮助。

　　手机和彩电两个国际化企业通过这样的调整后，管理经营的目标更加清晰，得到的授权也更加充分。这两个项目的公司治理结构也正准备作一些调整，目标是要建立现代企业制度，董事会和管理层的职能能够更加清晰地分开，在企业内部能够建立一个更加有效的管理系统，这对我们国际化能力的提高也会有直接帮助。例如，TTE现在就正在委托一个大的国际公司做全球新的ERP系统，这一系统会把原来TTE在国内的业务系统和原来海外汤姆逊的业务系统整合到一起，形成一个真正能够有效支持全球运营的平台。

　　不能简单反对“诸侯化”

　　《第一财经日报》：取消事业本部等系列调整，TCL给外界以更加“诸侯化”的印象，这是否和国际化需要的一种制度化、强势管理形成矛盾？

　　李东生：企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化也一直避免这种倾向。

　　但从另一方面来看，TCL的成长中，不能单纯负面地去看企业“诸侯化”现象。如果从正面角度看，支持TCL成长的一个很重要的因素就是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的经营管理团队能够以一种企业主人翁的心态和精神去主动承担责任，去应对各方面的竞争和挑战。实际上，这是企业竞争力很重要的一点。