因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。

    形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

    在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。

    同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

    之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

    经济不景气，员工就动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”

    我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。

    京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

    但是近年来，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们认为我上述的经营方针是不正常的。

    ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ORE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

    受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或购买本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界，这样的经营被评价为优秀。

    京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报,这是我们投资家的要求。”

    听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

    就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防策略,对这一点我深信不疑。

    上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

    萧条对策一：全员营销

    萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位,平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

    营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机,直到拿到订单,向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

    刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

    京瓷平时研究、开发、生产,销售都分工明确,但当石油危机使订单大幅下降时,我就提出建议“让我们实行全员营销吧!”

    号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”,过去向人打招呼都会脸红的人,只会埋头现场工作的人也要去拜访客户,带着寒意又夹着汗水,努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样拼命争取客户的订单。

    这样的做法产生了意想不到的成果,一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”, 互相之间会争吵起来。 但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验,生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

    通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

    名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求，这是商业活动的基础。

    我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人,缺乏为客户尽心尽力的精神,萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。