管理者通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，因为他们往往忽视了人类天性中有时是非理性的、但却是可预测的因素。

    1996年，John Kotter出版了《领导变革》（Leading Change）一书。许多人认为，Kotter的研究工作在变革管理领域起到了奠基作用。他的研究揭示出，只有30％的变革计划最终获得了成功。自从该书出版以来，差不多已有数千种有关这一主题的书籍和期刊文章发表，而且，有关变革管理的课程目前已成为工商管理硕士（MBA）课程的一部分。但是，2008年麦肯锡对世界各地的3,199名企业高管进行的一次调查发现，只有1/3的变革能够获得成功（与Kotter以前的调查结果相同）。过去10年来的其他一些研究也揭示出了非常相似的结果。这似乎表明，尽管在变革管理领域涌现出了大量研究成果，但这些成果并未导致变革计划更多地取得成功。

    目前这些研究成果也无助于使大多数学者和业内人士在影响员工态度和管理行为的基本要素上达成共识。麦肯锡公司的Emily Lawson和Colin Price在“变革管理的心理学”这篇文章中提出了一种完整的观点，该文指出，要使员工改变自己的行为习惯，需要具备四个基本条件：a)一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标；b)角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人；c)强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致；d)能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。

    这剂良方具有非常充分的心理学依据，而且是完全合理的。它的价值之一在于其本能诉求：这种要求被揭示出来后，许多管理者认为，它只不过是一种不错的常识。而我们认为，这种看法恰恰是一个误区。这种要求无疑是正确的，但是，试图通过运用“常识”来满足这四个基本条件的理性管理者，通常会将自己的时间和精力用错地方，创建一些无的放矢的任务，他们试图影响变革的努力最终会产生令人沮丧、违背初衷的后果。原因何在呢？因为当他们实施这一方案时，往往忽视了人类天性中有时是非理性的——但却是可预测的——某些因素。

    在我们的研究以及与一些尝试变革的企业的协作中，我们已经确定了关于人类天性如何妨碍成功应用变革行为习惯所必需的四个基本条件的九种洞见。在描述这些洞见时，我们将会展示不同的企业在推动变革时，如何去克服或充分利用人类行为中某些与直觉相悖的方面（或者是有意识地去做，或者是仅凭运气）。

    创作一个具有说服力的故事

    在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

    1. 能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

    根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如Danah Zohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

    这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。

    考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

    这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

    2. 你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

    在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。